چگونه بفهمیم معتاد دیجیتال هستیم یا نه؟

برخی نشانه های اعتیاد دیجیتال به این شرح است:

1- اگر پس از بیدار شدن اول گوشی تان را چک می کنید

2- اگر وقتی گوشی همراه تان نیست احساس تنهایی می کنید

3- اگر موقع کار کردن با گوشی متوجه گذر زمان نمی شوید

4- اگر گوشی تلفن تان اولویت اول را دارد

5- اگر احوال پرسی از طریق شبکه های اجتماعی را به احوال پرسی حضوری ترجیح می دهید

6- اگر زمان استفاده از تلفن همراه به تدریج افزایش می یابد

7- اگر از هر فرصتی برای چک کردن تلفن تان استفاده می کنید

8- اگر موقع غذا خوردن تلفن تان همراهتان است

9- اگر علاقه دارید خیلی سریع به پیام ها پاسخ دهید

10- اگر موقع خوابیدن گوشی را با خود به رختخواب می برید.

تعادل كار و زندگي

يكي از موضوعاتي است كه امروزه پاشنه آشيل بسياري از روابط زناشويي و خانوادگي شده است. زوج هاي شاغلي كه به واسطه هزينه هاي بالاي زندگي در عصر حاضر، مجبورند روزهاي متوالي در هفته را به دور از هم و در محل كار خود سپري كنند، در انتهاي روز تبديل به دو فرد خسته و آماده تنش ميشوند كه هيچ انرژي مثبتي براي تبادل با هم ندارند.

موضوع زماني بغرنج تر ميشود كه نياز به درآمد بيشتر باعث شود فرد علاوه بر ساعات موظفي، هر روز ساعاتي را نيز به عنوان اضافه كار در سازمان خود سپري كند؛ ساعاتي كه بايد در كنار خانواده و براي امور شخصي و خانوادگي صرف شوند. نتيجه اين امر در بلندمدت، نارضايتي افراد از زندگي خانوادگي و فشارهاي روحي ناشي از آن است كه باعث كاهش بازدهي و عملكرد افراد در محل كار نيز ميشود.

استفاده از هفته كاري فشرده يعني فرد به جاي اين كه ٥ روز در هفته و هر روز مدت قريب به ٩ ساعت در محل كارش باشد، مثلا ٤ روز در هفته اما روزي ١١ ساعت به انجام وظايف بپردازد و يك روز بيشتر از بودن در كنار خانواده خود انرژي بگيرد. حتي سازمان ميتواند تدبيري مانند ايجاد تعاوني ها بينديشد تا افراد نسبت به راه اندازي كسب و كارهاي خانوادگي اقدام نموده و در ٣ روز آزاد هفته در كنار خانواده درآمد ثانويه اي براي خود ايجاد كنند و با رفع دغدغه هاي معيشتي، در ايام كاري تمركز بيشتري را معطوف انجام وظايف محوله بنمايند.

نتايج يك تحقيق نشان ميدهد بيش از ٩٦ درصد افرادي كه مشمول هفته كاري فشرده شده بودند و در تعداد روزهاي كمتر، ١٢ ساعت در روز كار ميكردند، به هيچ عنوان دوست نداشتند كه به روال سابق ٥ روز درهفته و روزي ٨ ساعت كار برگردند.
طراحي علمي اين برنامه ها دانش و تخصص مديريت منابع انساني را ميطلبد و استفاده از آزمون و خطا ميتواند هزينه هاي هنگفتي را بر سازمان تحميل كند.

چطور محل فعلی کارمان را ترک کنیم؟

اینکه به رئیس‌مان بگوییم: «دیگر این شغل را نمی‌خواهم و اینجا کار نمی‌کنم» راه خوبی برای ترک کردن فضای کاری قبلی‌مان نیست. شاید با گفتن این جمله و ترک محل کارمان احساس خوبی پیدا کنیم، به‌ویژه اگر شغل قبلی‌مان، شغلی پرزحمت و پردردسر بوده، ولی این احساس خوب، کوتاه و زودگذر است.

اگر کارمان را با رشته‌ای از افکار منفی که از خود به جا می‌گذاریم ترک کنیم، ممکن است که در آینده این تجربهٔ بد در یادمان بماند و آزارمان بدهد. چه شغلی که داشته‌ایم فرصت و تجربه‌ای عالی برای یادگیری بوده است و چه نقطهٔ تاریکی در رزومهٔ کاری‌مان، باید آن را با وقار، متانت و احترام ترک کنیم.

شاید بگویید که حرف زدن راحت‌تر از عمل کردن است. ولی حتی اگر هیچ قصد و نیت بدی نداشته باشیم، باز هم ممکن است که با ترک کردن شغل خود، بعضی‌ها را برنجانیم. چگونه می‌توانیم بدون ایجاد ناراحتی برای دیگران، شغل فعلی‌مان را ترک کنیم؟

با انجام راه‌کارهای زیر می‌توانیم به‌شکلی حرفه‌ای و بدون خراب کردن پل‌های پشت سرمان، شغل فعلی‌مان را ترک کنیم:

1- زمان مناسبی را برای ترک شغل خود انتخاب کنیم

اگر در شغلی که داریم، وقت‌شناسی اهمیت زیادی دارد، به آن توجه داشته باشیم و در میانهٔ انجام وظیفه یا پروژه‌ای مهم کار خود را ترک نکنیم. همیشه بهترین کار این است که شغل خود را در حالی ترک کنیم که تمام کارها و وظایف‌مان را به پایان رسانده‌ایم و کار نیمه‌کاره‌ای نداریم. ما که نمی‌خواهیم دیگران از ما برنجند و عصبانی شوند، پس بهتر است خودمان را جای آنها بگذاریم و به این فکر کنیم که اگر فرد دیگری در شرایط ما بود و قصد داشت شغل خود را ترک کند، چه انتظاری از او داشتیم و دوست داشتیم چه رفتاری داشته باشد.

2- پیش از همه به رئیس‌مان اطلاع بدهیم.

بدترین کاری که می‌توانیم انجام بدهیم این است که با همکاران خود زمزمه و پچ‌پچ کنیم و درمورد موقعیت و شغلی که به دست آورده‌ایم صحبت کنیم و پس از مدتی این حرف‌ها به گوش رئیس‌مان برسد. در این شرایط حتی اگر سایر کارهای مربوط به ترک شغل‌مان را درست انجام داده باشیم، همین اشتباه موجب می‌شود که احساس بدی در رئیس‌مان ایجاد کنیم. پس صادق و رُک باشیم و مهم‌تر از همه، نزاکت و ادب داشته باشیم و ابتدا موضوع را به رئیس‌مان بگوییم.

3- بدگویی نکنیم

شاید جایی را که ترک می‌کنیم دوست داشته باشیم و شاید هم از آن متنفر باشیم. در هر صورت این نباید روی رفتارمان اثر بگذارد. چرا باید با بدگویی کردن درمورد مکانی که به‌زودی آن را ترک می‌کنیم، رفتن خود را به تجربهٔ ناخوشایندی برای دیگران تبدیل کنیم؟
حتی اگر درمورد محل کارمان انتقادهایی داریم (که مفید و سازنده نیستند) آنها را برای خودمان نگهداریم.

4- به پیدا کردن جایگزینی برای خود کمک کنیم

از وقتی که برای‌مان باقی مانده است برای سروسامان دادن به تمام کارهای ناتمام مان استفاده کنیم تا برای فردی که به‌جای ما استخدام می‌شود، میزکار تمیزی را باقی بگذاریم. سپس متنی را آماده کنیم که در آن، مسئولیت‌های شغلی ما به‌طور خلاصه بیان شده است. این متن می‌تواند راهنمای فردی که به‌جای ما استخدام می‌شود نیز باشد و وظایف و مسئولیت‌های شغلی او را مشخص کند.
درست است که به این ترتیب باید بیشتر کار کنیم و وقت بگذاریم، ولی این کار درستی است که به‌عنوان فردی حرفه‌ای باید انجام بدهیم.

مدیریت افت عملکرد کارکنان سازمان

اینکه گاهی بازدهی‌ تان کم شود طبیعی است. همه ما هر از گاهی عملکردمان به مدت چند ماه یا حتی یک سال افت می‌ کند. در این مواقع نباید منتظر گزارش ارزیابی عملکرد که معمولاً یک یا دو بار در سال انجام می‌شود ماند. اگر عملکردتان پایین آمده باید زودتر با مدیر صحبت کنید. وقتی کارها خوب پیش نمی‌رود، پروژه مهمی که در دست داشتید طبق برنامه پیش نرفته یا فروش کمتر از حد انتظار بوده، صحبت با مدیر احتمالاً آخرین کاری است که بخواهید انجام دهید. این گفت‌ و گو قلق و نکات خاصی دارد:

 جایگاه حرفه‌ای‌ خود را حفظ کنید:
برای حفظ جایگاه حرفه‌ای‌ تان ۲ نکته را فراموش نکنید: اول؛ قبل اینکه مدیرتان به افت عملکردتان پی ببرد خودتان صادقانه موضوع را پیش بکشید. و دوم؛ جای بهانه تراشی، به دنبال راه‌ حل باشید.

 عمیقاً فکر کنید:
منشأ مشکل را پیدا کنید. از خود بپرسید آیا واقعاً عملکردتان افت کرده یا نه. اغلب زمان زیادی لازم است تا در سازمان به نتایج مطلوب برسیم. اگر افت عملکردتان در شرایط خاص است، می‌توان آن را نادیده گرفت.

 آماده باشید:
از خودتان بپرسید: «او چطور به این خبر واکنش نشان می‌دهد؟» اگر رئیس تان از آن دسته آدم‌ هایی است که ممکن است از کوره در برود، باید خودتان را آماده کنید. نباید ناشیانه رفتار کنید.

 اعتراف کنید:
«صادق و صریح باشید.» گفت‌وگو را این‌ طور شروع کنید: خبر بدی برایتان دارم. این رویکرد، توجه او را جلب می‌کند و مطمئن می‌شوید که سوء تفاهمی برایش ایجاد نمی‌ شود. سپس پشیمانی خود را ابراز کنید.

 راهنمایی بخواهید:
همزمان که برای بهبود شرایط ایده می‌ دهید از مدیر راهنمایی‌ بخواهید. با این کار احترام و اعتماد خود را نشان می دهید. اما چاپلوسی نکنید. مثلاً بگویید: راهی که به ذهنم می‌ رسد به نظر شما منطقی است؟

به بلندمدت فکر کنید:
اگر افت عملکرد نشان‌ مشکلی بزرگ‌ تر باشد آنرا پیدا و رفع کنید. به مدیر بگویید: وقتی این دوران سخت را پشت سر گذاشتیم، برنامه‌ریزی کنیم که چطور می‌ توانیم در بلند مدت از وقوع مجدد آن پیشگیری کنیم.

 نیازهایتان را بشناسید:
باید بیشتر درباره شغل تان فکر کنید. شاید نیاز به آموزش دارید یا این شغل برایتان مناسب نیست. یا به ابزار و تکنولوژی جدیدی نیاز دارید. یا اینکه باید محیط کار یا همکاران شما تغییر کنند.

 جبران کنید:
یک «متأسفم» خالصانه و از ته دل می‌ تواند جادو کند. در آخر بدون معطلی توضیح دهید که چطور می‌ خواهید جبران کنید. به دنبال مقصر نباشید. دنبال سرزنش یا آبروریزی نباشید. روی اصلاح تمرکز کنید.

چرا هیچکس دوست ندارد در محل کار با دیگران مقایسه شود؟

بسیاری از شرکت‌‌‌ها کارکنان را به صورت سالانه و یا ماهانه مورد ارزیابی قرار می‌دهند. این ارزیابی به نظر بسیاری از کارمندان منصفانه انجام نمی‌شود.
طبق یک نظر سنجی، 66 درصد از کارکنان از ارزیابی عملکردی که در سازمان‌هایشان انجام می‌شد شدیداً احساس ناراضی داشتند. به طور مشخص‌تر، 65٪ کارکنان معتقد بودند که ارزیابی عملکرد حتی به کارهایشان مربوط نیست.

علیرغم تمام وقت و پولی که صرف این ارزیابی ها می‌شود چرا کارکنان در مورد نحوه ارزیابی خود بسیار ناراحت هستند؟ سازمان‌ها چه چیزی را در نظر نمی‌گیرند؟ ما بر این باوریم که یک سرنخ در واقع این است که 71 درصد از کارکنان آمریکایی فکر می‌کنند که ارزیابی‌های آن‌ها در زمینه عدالت مشکلی دارند.

در زمینه ارزیابی عملکرد، زمانی که افراد بر این باورند که نتایج ارزیابی‌های آن‌ها منطبق با چگونگی عملکردشان است، احتمالاً اینکه ارزیابی را منصفانه بپندارند بیشتر است. اما در درک افراد از عدالت مسائل بسیار بیشتری وجود دارد. به طور خاص، کارکنان عادلانه بودن فرایندهای ارزیابی را درک می‌کنند وقتی که احساس کنند مورد احترام قرار گرفته‌اند. آن‌ها همچنین این ارزیابی‌ها را عادلانه می‌دانند زمانی که دقیق و بر اساس اصول اخلاقی انجام می‌شوند.

هنگامی که کارکنان عدالت در فرآیندهای ارزیابی را درک می‌کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که ارزیابی‌های خود را بپذیرند؛ در این صورت آن‌ها اطلاعات موجود در ارزیابی را هضم خواهند کرد و به خود بر اساس این ارزیابی انگیزه می‌دهند.

سپس، سؤال باقی مانده این است: کارهای خاصی که سازمان‌ها می‌توانند برای افزایش درک عدالت در طی فرآیند ارزیابی عملکرد انجام دهند چیست؟ تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که یک عامل مهم در میزان عدالت ارزیابی عملکرد، نکات مرجعی هستند که مدیران برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از آن‌ها استفاده می‌کنند که عبارتند از:

یک نکته مرجع، عملکرد گذشته کارکنان است. هنگامی که عملکرد کنونی کارکنان با عملکرد گذشته آن‌ها مقایسه می‌شود، مدیران مسیر پیشرفت کارکنان را ارزیابی می‌کنند، در نتیجه بازخوردی را در مورد چگونگی پیشرفت کارکنان در طول زمان ارائه می‌دهند. ما این را ارزیابی مقایسه زمانی می‌نامیم.

نکته مرجع بعدی عملکرد کارکنان دیگر در همان دوره‌ی زمانی است. هنگامی که عملکرد کارکنان با آنچه دیگران انجام داده‌اند مقایسه می‌شود، مدیران ارزیابی می‌کنند که چه تعداد کارکنان برتری نسبت به دیگران نشان داده‌اند. ما این را ارزیابی مقایسه اجتماعی می‌نامیم.

یافته‌های ما نشان می‌دهند که کارکنان ارزیابی‌های مقایسه زمانی را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی نسبتاً عادلانه‌تر می‌دانند. به عنوان مثال، در تحقیقی مشخص شد هنگامی که عملکرد فعلی کارکنان نسبت به عملکرد گذشته‌شان مورد بحث قرار گرفت، شرکت کنندگان معتقد بودند که مدیر اطلاعات ارزشمندی را در موردشان به آن‌ها ارائه داده است. بنابراین، آن‌ها معتقد بودند که ارزیابی ها بیشتر متفکرانه و دقیق بوده و با آن‌ها با احترام بیشتری رفتار شده است.

مهم‌تر از همه این که تفاوت‌ها در عدالت درک شده بین ارزیابی‌های زمانی و اجتماعی مستقل از نحوه‌ی عملکرد کارکنان در ارزیابی ها بود:
"حتی زمانی که ارزیابی ها مثبت بودند، کارکنان ارزیابی عملکرد خود در ارزیابی مقایسه زمانی ("شما بهتر از قبل بودید ") را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی (" شما بهتر از دیگران بودید ") عادلانه‌تر می دانستند."

بعنوان مثال، هواووی، شرکت فناوری عظیم چینی، برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از لحاظ زمانی مشهور است. فلسفه شرکت این است که کارمندان را در طول زمان بهبود بخشد. تمرکز کمتر در مقایسه‌های اجتماعی و صرف انرژی بیشتر برای پیشرفت در طول زمان، به طور واضح توسط بنیان‌گذار آن "رن زنگفی" مشخص شده است. او می‌گوید "من تصمیم نمی‌گیرم که آیا هر تیم کار خوب انجام داده یا خیر، چرا که همه در حال حرکت به جلو هستند. اگر سریع‌تر از دیگران عمل می‌کنید و بیشتر به دست می‌آورید، شما قهرمان هستید. اما، اگر به آرامی عمل می‌کنید، من شما را به عنوان ناکارآمدی مشاهده نخواهم کرد. "

مدیران باید به یاد داشته باشند که کارکنان هویت فردی دارند و می‌خواهند که این هویت‌ها در کار شناخته شوند. با تأکید بر این که چگونه عملکرد آن‌ها در طول زمان تغییر می‌کند به جای آنکه آن را نسبت به عملکرد افراد دیگر مقایسه کنیم، سازمان‌ها می‌توانند آنچه را که کارکنان می‌خواهند - توسعه فردی - را ارائه دهند و به این ترتیب هدف ارزیابی منصفانه‌ای را که احتمالاً بیشتر مورد پذیرش قرار خواهد گرفت را داشته باشند.

حرف هایی که نمی زنیم مهمترین حرف هایی است که می زنیم!

 وقتی کسی با من حرف می زند بیش از آنکه به واژه هایی که می گوید دقت کنم، حرف هایی که نمی زند را می شنوم! جان کلام آدم ها در حرف هایی است که نمی زنند. پنهان می کنند، یا معنای اصلی شان در آنها نهفته است، یا در سوال هایی است که می پرسند.

 با تمرین و تجربه و مطالعه اندک، متوجه مقدمه چینی آدم ها می شوم. وقتی حرف می زنند، مثالی به میان می آورند، به در می گویند تا دیوار بشنود.

برخلاف تصورشان من متوجه می شوم که حرف اصلی شان چیزی نیست که می گویند بلکه آن چیزی است که نمی گویند و گمان می کنند من متوجه نمی شوم و البته خیلی اوقات کمک شان می کنم که حس کنند موفق شده اند و من نفهمیده ام!

 این به معنای آگاهی تام من نیست. چون این راه پایانی ندارد و من در حال آموختنم. کتاب و جزوه خاصی هم ندارد. فقط باید دقت کرد. با صبوری گوش داد و آماده یاد گرفتن بود.

 وقتی در یک جمع قرار می گیرم سریع سعی می کنم به لحن افراد، واژه هایی که به کار می برند، تکیه کلامها، دامنه لغات و حتی زبان بدن شان را کشف کنم. رابطه ای که با نفرات دیگر دارند. نحوه نشستن شان. نوع لباس پوشیدن شان، اینکه به حرف دیگران گوش می دهند یا فقط حرف می زنند. اینکه وقتی حرف می زنند دنبال تایید گرفتن یا انتقال مفهوم هستند یا برایشان صرفاً حرف زدن مهم است.

 خیلی ها فکر می کنند شیک حرف زدن و جمله بندی بی نهایت اهمیت دارد. البته که مهم است اما مطالعات نشان می دهد وقتی با کسی حرف می زنیم این نسبت ها برای انتقال معنا و مقصودمان بیشترین نقش را دارند:

1- واژه‌ها و کلمات تنها 7 درصد نقش دارند.

2- 38 درصد مربوط به لحن صدای ماست.

3- و 55 درصد دیگر مربوط به زبان بدن است. دست تکان دادن، نگاه دزدیدن، لبخندهای سرد و تصنعی یا گرم و پرشور و ...

 وقتی تلفنی با کسی حرف می زنید عملاً 55 درصد ارتباط را از دست می دهید اما هنوز لحن را دارید. به فراز و فرود کلام، به مکث ها یا سریع جواب دادن ها، به تمایل طرف برای ادامه دادن جملات یا اشتیاقش برای پایان دادن به صحبت دقت کنید...

 همه اینها آموختنی است. هر لحظه سعی می کنم از هر کسی بیاموزم. هر کسی تکنیک خودش را دارد، لحن و سبک و شیوه خودش را برای انتقال مفاهیم دارد. از هر کسی می شود آموخت.

نویسنده: دکتر احسان محمدی/کارشناس رسانه

ببخشید دماغ شما چند متر است؟

لحظه ای با خود خلوت کنید و به این سوال صادقانه (تاکید می‌کنم صادقانه) پاسخ دهید: کدامیک از ما در زندگی مان مانند یک قدیس معصوم بوده ایم و کاملا پاک، بدون خطا و اشتباه بوده ایم؟ همه ما در برهه هایی از زندگی کارهایی کرده‌ایم که بعدها آرزو کرده‌ایم کاش هیچوقت آن ها را انجام نداده بودیم. تلاش می کنیم که آن ها را از حافظه خود نیز پاک کنیم. یکی در بخشی از زندگی اش سیگاری بوده، یا شیشه می کشیده. فرد دیگری در زندگی اش چند باری تقلب کرده. بخشی دیگر روابطی داشته که به خانواده اش منتقل نکرده. فرد دیگری یک بیماری دارد که هیچکس جز اعضای خانواده اش نمی دانند. اما شبکه‌های اجتماعی به جایزالخطا بودن انسان‌ها احترامی نمی‌گذارند. کافی است اشتباه کوچکی از شما سر بزند، دیگر باید منتظر باشید که روزی کسی آن را منتشر کند و شما را به نابودی بکشاند. اگر فرد مشهوری باشید که اوضاع خیلی خیلی بدتر می شود. همه ما به خودمان حق می دهیم که دماغ مان تا هر جا که می توانیم در زندگی فرد مشهور فرو کنیم و از آن بدتر به خودمان حق می دهیم که هر چه فهمیدیم را سخاوتمندانه و پیروزمندانه با دیگران به اشتراک بگذاریم. اما آیا این «هتاکیِ جمعیِ هنجار-شده» به نفع من و شما و نسل آینده است؟ جامعه ای با دهان های گشاد و دماغ های بزرگ، جامعه کامیاب و شادی نخواهد بود. امروز پرده از زندگی من برداشته می شود و فردا قطعا نوبت شماست.

تحلیل و تجویز راهبردی:
تکنولوژی و رسانه ها دسترسی ما را به اطلاعات به شدت گسترش داده اند اما انگار که دکمه بمب اتم را گذاشته باشی زیر دست یک انسان نخستین. خاصیت تکنولوژی برطرف کردن محدودیت هاست. در ازای هر تکنولوژی ای که خلق می شود و به کار گرفته می شود حداقل یک محدودیت از پیش روی آدمی کم می شود و دقیقا همین جاست که ما محتاج آنیم که چیزی این مساله را مهار کند و متوازن کند؛ یعنی هر چقدر این محدودیت ها کمتر و کمتر می شود باید چیزی وجود داشته باشد که این انسان آزادتر شده را مهار و محدود کند: دیسیپلین شخصی.
برای تمرین دیسیپلین شخصی در حوزه رسانه (کاهش میزان فرو کردن دماغ در زندگی شخصی سایرین) تکنیک سه پرسش سقراطی بسیار مفید است..

هر زمان که تیتری دیدید در مورد رسوایی زندگی شخصی فلان آدم معروف یا غیرمعروف از «سه پرسش سقراطی» استفاده کنید. هر زمان که کسی خواست مطلبی را بگوید یا شما مطلبی را بگویید این تکنیک را به کار ببرید.

یک روز فرد بزرگي که از آشنايان سقراط بود، با هيجان آمد پیش او و گفت: ميداني راجع به يکي از شاگردانت چه شنيده ام؟

سقراط پاسخ داد: قبل از آن سه سوال از تو می پرسم. اولين سوال این است که کاملا مطمئني که آنچه را که مي خواهي به من بگويي حقيقت دارد؟ مرد جواب داد: نه. فقط در موردش شنيده ام. حالا سوال دوم؛ آنچه را که در مورد شاگردم مي خواهي به من بگويي خبرخوبي است؟ مرد جواب داد: نه! سقراط گفت: پس مي خواهي خبري بد در مورد شاگردم که حتي درمورد آن مطمئن هم نيستي بگويي؟ و اما سوال سوم؛ آن چه را که مي خواهي در مورد شاگردم به من بگويي براي من فایده ای هم دارد؟ مرد کمی فکر کرد و پاسخ داد راستش نه! سقراط گفت: اگرمي خواهي به من چيزي را بگويي که نه حقيقت دارد و نه خوب است و نه حتي سودمند است پس چرا اصلا آن رابه من مي گويي؟!!

این سه سوال به ترتیب پرسش حقیقت، پرسش خوبی، پرسش سودمندی نام دارند و دیسیپلین شخصی در عرصه رسانه ای یعنی اینکه من با این سه پرسش، دماغ خودم را کوتاه کنم.

درست آن است که آموزش و پرورش، آموزش عالی و صدا و سیما با بودجه های هزار میلیاردی در من و شما این دیسیپلین شخصی را ایجاد کنند. ادبستان که بعدها شد دبستان، در اصل هدف اصلی اش همین آموزش دیسیپلین شخصی یعنی حد نگهداشتن و مودب شدن بود که متاسفانه فروکاسته شد به خواندن و نوشتن.

وظیفه جمعی ما این است که نقصان‌های اساسی سیستم آموزشی و رسانه ای (شامل آموزش و پرورش، آموزش عالی و صدا و سیما) را جبران کنیم. حال که این سیستم ها در خلق یک فرهنگ درست درمانده اند، باید خودمان دست به کار شویم و دیسیپلین شخصی را ابتدا در خودمان و سپس در نسل بعدی تمرین کنیم و پایدار کنیم.

«هتاکیِ جمعیِ هنجار-شده» را باید تبدیل کنیم به «جامعه ای با دهان ها و دماغ‌های با دیسیپلین». مقدمات کامیابی را تمرین جمعی کنیم.

مجتبی لشکربلوکی

احساساتی که مانع پیشرفت است!

 خودآگاهی و خود تنظیمی احساسات
آیا معمولاً در شرایط بد کنترل احساسات خود را از دست می‌دهید؟ آیا فردی بسیار احساساتی هستید و این امر مانع پیشرفت شما شده است؟ اگر می‌ توانستیم حتی در بدترین شرایط احساسات مان را کنترل کنیم عالی نمی‌ شد؟ این امر امکان پذیر است! هنگامی که افکار و احساسات شما به شدت در جریان هستند، خود آگاهی و خود تنظیمی می‌ تواند در وسط یک طوفان عاطفی بزرگ شما را آرام کند.

 چرا من این قدر احساساتی هستم؟
این سؤال ممکن است بیشتر از آنچه اعتراف ‌کنید در ذهن شما وجود داشته باشد. شاید احساس خشم شما در حالی که با همکاران تان مواجه می‌ شوید افزایش پیدا می‌ کند. شاید در هنگام تماشای تلویزیون به راحتی گریه می‌کنید.

 راه‌کارهای تنظیم احساسات:
یادگیری نحوه تنظیم احساسات به شما کمک می‌ کند تا فشار، عدم اطمینان و با طیف وسیعی از احساسات مقابله کنید. راهنمایی‌ های زیر به شما کمک می‌ کنند تا احساسات خود را تشخیص دهید و آن‌ها را کنترل کنید قبل از این که آنها شما را کنترل کنند.

 به یاد داشته باشید چه چیزی اهمیت دارد:
چیزهای کوچک و چیزهایی که در زندگی شما تأثیری نخواهد گذاشت را نادیده بگیرید. در مورد عواقب هر شرایطی که در آن هستید فکر کنید. سپس درباره بدترین سناریوی مورد نظر با خودتان صحبت و تعیین کنید آیا واقعاً اینقدر بد است یا خیر؟

 یک برنامه‌ ایجاد کنید:
از قبل برنامه ریزی کنید؛ نه تنها برای روز خود بلکه برای چیزهایی که می‌ تواند در آینده اتفاق بیفتند. چه چیزهایی در زندگی شما باعث می‌ شوند احساساتی شوید؟ فکر کنید اگر این مسائل امروز اتفاق می‌افتادند چه می‌ شد.

 انعطاف پذیر باشید:
در حالی که ممکن است برنامه‌ای در دست داشته باشید، به یاد داشته باشید که همه چیز در آخرین لحظه ممکن است تغییر کند. در صورتی که این اتفاق افتاد، به مرور زمان، افکار خود را تنظیم کنید و مطابق با آن پیش بروید.

 وضعیت را به فاجعه تبدیل نکنید:
وقتی اشتباه کوچکی مرتکب شدید، آیا فکر می‌ کنید فرد بدی هستید و یا کار خود را نمی‌ توانید انجام دهید؟ وقتی را صرف فکر کردن در مورد همه چیزهایی که درست انجام‌ دادید در مقایسه با یک اشتباه کوچک کنید. تفکر مثبت بجای به فاجعه تبدیل کردنِ موقعیت را تمرین کنید.

 در یک زمان بیش از حد کار نکنید:
اگر اغلب تعجب می‌ کنید که "چرا من خیلی احساسی هستم؟" ممکن است به این دلیل باشد که در یک زمان بیش از حد کار می‌ کنید. با آنچه که انجام می‌ دهید، به آرامی حرکت کنید و فقط بر یک چیز در آن واحد تمرکز کنید.

 تنفس عمیق را تمرین کنید:
هر زمان که احساس اضطراب می‌ کنید، نفس‌ های سریع و کم عمق بکشید. این کار را تا زمانی که احساس آرامش کنید انجام دهید.

 موقعیت‌های خود را انتخاب کنید:
از شرایطی که احتمالاً سبب ایجاد احساسات ناخواسته می‌ شود دوری کنید. مثلاً اگر می‌ دانید وقتی عجله دارید، معمولاً عصبانی می‌شوید سعی کنید وظایف خود را به لحظه آخر نسپارید. یا اگر به افراد آزار دهنده‌ برخوردید، از آنها دوری کنید.

 وضعیت خود را تغییر دهید:
شاید سعی دارید از احساس ناامیدی توسط خود و دیگران دوری کنید. یا امیدوارید دوستان خاصی شما را شام دعوت کنند، اما هرگز دعوت نمی‌ شوید. وضعیت خود را با دعوت از آنها برای شام در خانه خود و یا رفتن به شام ​​با دوستانی که دارید تغییر دهید. فعال باشید.

 تمرکز خود را تغییر دهید:
شاید در برابر افرادی که نتایج بهتری گرفته‌ اند احساس ضعف می‌ کنید. در حالی که به این افراد غبطه می‌ خورید. پس سعی کنید تمرکز خود را بر افرادی که در سطح شما هستند قرار دهید. این کمک می کند که اعتماد بنفس بیشتری داشته باشید.

 واکنش خود را تغییر دهید:
اگر همه چیز به شکست ختم شود و احساسات بیرون بریزد، بهترین کار این است که واکنش خود را کنترل کنید. نیروهای داخلی خود را جمع آوری کنید و حداقل یک لبخند بزنید. این امر ثابت شده است که تاثیر مثبتی روی خلق و خوی شما داشته باشد.

 کلام آخر:
احساساتی شدن امری بسیار طبیعی است؛ یک واکنش طبیعی و سالم به شرایط خاص است. اما اگر احساسات شما اغلب از کنترل خارج می‌شوند و یا اغلب در زمان نامناسب آن را نشان می‌دهید وقت آن است که یاد بگیرید که چگونه آن‌ها را مدیریت کنید.

مدیران، رهبران آینده نیستند !

«مدیران کسانی هستند که کارها را به درستی انجام می‌دهند، رهبران کسانی هستند که کارهای درست را انجام می‌دهند.»
این جمله را بارها شنیده‌ایم، جمله‌ای که عرف شده است. چنین برخوردی با مدیریت باعث می‌شود مدیران تلاش کنند مبدل به رهبرانی تاثیرگذار شوند که کارکنان می‌توانند به آنها تکیه کنند.

مهم‌ترین تفاوت بین یک مدیر بزرگ و یک رهبر بزرگ در میزان تمرکز آنها نهفته است.
مدیران بزرگ به درون می‌نگرند. آنها بر درون شرکت‌ها، افراد، تفاوت سبک‌های کاری کارمندان، اهداف و نیازهای آنها و انگیزه‌های متفاوت افراد تمرکز می‌کنند. آگاهی کامل از این تفاوت‌ها می‌تواند مدیران را به سوی راه درست برای آزاد کردن استعدادهای منحصربه‌فرد هرکدام از کارکنان و تبدیل آنها به بهترین عملکرد ممکن راهنمایی کند.

در نقطه مقابل، رهبران بزرگ قرار دارند؛ کسانی که به برون می‌نگرند. آنها توجه زیادی بر رقابت‌های آینده و مسیرهای جایگزین دارند. این رهبران می‌کوشند استعدادها و توانمندی‌های کارمندان را به هم پیوند بزنند. رهبران سازمانی بزرگ افرادی پر از اندیشه‌های استراتژیک هستند.

همچنین، مدیران بزرگ مانند مجریان خرده‌پایی که به شدت به رهبران سازمان وابسته‌اند، نیستند؛ همان‌طور که رهبران بزرگ نیز صرفا مدیرانی دارای تجربیات و دانش فردی نیستند.

واقعیت آن است که فعالیت‌های هسته‌ای یک مدیر و یک رهبر سازمانی، با هم تفاوت دارند. به همین دلیل این احتمال وجود دارد که یک نفر، مدیری فوق‌العاده باشد، اما در رهبری سازمان ناتوان و عاجز. عکس این حالت هم امکان‌پذیر است.

در دنیای کسب و کار، کسانی که هم مدیران بزرگی هستند و هم رهبرانی تاثیرگذار، افرادی استثنایی به حساب می‌آیند. بنابراین ترکیب کورکورانه نقش‌های مدیریتی و رهبری در یک فرد، در هر شرکتی می‌تواند به فروپاشی آن شرکت منجر شود.

آنچه شرکت‌ها می‌توانند برای حمایت از مدیران ‌بکار گیرند، کمک به آنها برای متمرکز شدن روی چهار فعالیت محوری است که عبارتند از:
انتخاب افراد مناسب، مشخص کردن انتظارات از افراد، انگیزه دادن به افراد و کمک به پیشرفت آنها.

لذا صرف‌نظر از سبک مدیریتی هر مدیر، چنانچه او بتواند در انجام این چهار نقش موفق باشد و بتواند استعدادهای کارمندان را به عملکرد مطلوب تبدیل کند، آن مدیر، مدیر موفقی خواهد بود.

نیازهای ژنتیکی

آدم ها تحت تاثیر پنج نیاز اساسی هستند که به صورت ژنتیکی مرزبندی می شوند.

1- نیازهای بقایی: نيازهاي جسماني ضروري آدم مانند نياز به غذا، آب، هوا و سرپناه و پوشاک را شامل مي‌شود.

2 - نیازهای عشق وتعلق خاطر: نياز به احساس تعلق و پیوند عاطفي داشتن با ديگر افراد، نيازي است كه در همة انسان‌ها وجود دارد، گلاسر در مفهوم سلامت رواني فرد به اهميت روابط متقابل بين افراد تأكيد دارد. به اعتقاد گلاسر، نياز به تعامل با ديگران و داشتن رابطة صميمانه يكي از نيازهايي است كه باعث صدور رفتار در ما مي‌شود.

3 - نیازهای پیشرفت و قدرت: یعني نياز به كسب قدرت، ثروت، تأثيرگذاري و موفقيت و نيز نياز به توانايي انجام كارهاست. اين نياز همچنين حس موفقيت، پیشرفت، افتخار، اهميت و خودارزشمندي و خودشكوفايي را نيز شامل مي‌شود. نياز به قدرت اغلب به صورت رقابت با افرادي كه دور و بر ما هستند خود را نشان مي‌دهد. همچنين توانایی انجام موفقیت‌آمیز برخی فعالیت‌ها، مثل شنا كردن يا پياده‌روي نيز از زير مجموعه‌هاي اين نياز محسوب مي‌شود.

4 - نیازهای آزادی: آزادي نيازي است كه انتخاب را براي انسان ميسر مي‌كند. مثل انتقال یا مهاجرت از جايي به جاي ديگر براي ابراز آزادانه خويشتن، يا احساس خودمختاري دروني و باطني. حتي در شرايطي كه عوامل بازدارنده و سخت محيطي اعمال مي‌شود، انسان‌ها مي‌توانند همچنان آزادي دروني خود را حفظ كنند، به اين معنا كه آن‌ها مي‌توانند انتخاب كنند كه چگونه به شرايطي كه در حال تجربه آن هستند پاسخ بدهند. آنچه ما به عنوان آزادي مي‌خواهيم اين است كه از روي اختيار، زندگي مان را بكنيم و خودمان را به طور آزادانه ابراز كنيم، و از کنترل و فشارهاي غيرضروري و بيروني رها باشيم.

5- نیازهای تفریحی: ما تنها موجوداتی هستیم که می خندنیم و احتمالاً تنها موجوداتی که آگاهانه به دنبال لذت و تفریح هستیم . در مسافرت و سرگرمی های مختلف احتمالاً هزینه ای که صرف لذت و تفریح می شود بیش از هزینه ای است که صرف سایر نیازهای ما می شود. اما نیاز به لذت و تفریح چیزی بیش از استراحت و یا خوش گذرانی است. لذت و تفریح یک نیاز اساسی است. تفریح نوعی پاداش ژنتیکی است که در ازای یاد گرفتن و آموختن دریافت می کنیم .