مهارتی که افراد حرفه‌ای را متمایز می‌کند!

انگیزه‌بخشی به خود کار سختی است. تلاش برای مقاومت کردن در ادامه یک کار، پروژه یا حتی ماندن در یک شغل، مثل این است که بخواهید با گرفتن موهایتان، خودتان را از یک باتلاق بیرون بکشید. همه ما به‌طور طبیعی تمایل داریم از یک تلاش مستمر فرار کنیم و هیچ میزانی از کافئین یا پوسترهای انگیزشی هم در این میان کمکی نمی‌کنند.

اما خود‌انگیزه‌بخشی اثربخش یکی از اصلی‌ترین کارهایی است که افراد حرفه‌ای با دستاورد بالا را از هر کس دیگری مجزا می‌کند. بنابراین، چگونه می‌توانید به خودتان جرات به جلو پیش رفتن را بدهید، حتی اگر این حس را نداشته باشید؟

انگیزه داشتن کاملا یک امر شخصی است. چیزی که به شما قدرت و اراده حرکت کردن را می‌دهد، ممکن است برای من کاربردی نداشته باشد و برخی افراد نسبت به دیگران، پشتکار و اصرار بیشتری برای پیش بردن کارها دارند.

اگر تا به حال به خاطر بهانه آوردن، طفره رفتن از انجام کار یا نداشتن تعهد لازم، نتوانسته‌اید به یک هدف دسترس‌پذیر برسید – و این برای همه ما اتفاق افتاده – چهار مجموعه تاکتیک زیر به شما کمک می‌کنند به جلو حرکت کنید.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

1️-  هدف تعیین کنید، نه برنامه‌های عادی و روزمره

مشخص کردن آرزوهای کلی و انتزاعی – مثل «نهایت تلاش خود را کردن» - در مقایسه با یک هدف دقیق و ملموس – مثل قرارداد بستن با ۱۰ مشتری جدید در ماه یا ۱۰ هزار قدم پیاده‌روی کردن در یک روز – معمولا اثربخشی کمتری دارند. به‌عنوان اولین قانون کلی، هر هدفی که برای خودتان تعیین می‌کنید یا با آن موافقید، باید خاص و جزئی باشد.

2️-  پاداش‌های اثربخش را پیدا کنید

برخی وظایف یا جنبه‌های یک شغل بسیار سخت و طاقت‌فرسا هستند که در این صورت، ایجاد انگیزه‌های بیرونی برای خودتان در کوتاه مدت یا میان‌‌مدت می‌تواند مفید باشد؛ به‌خصوص اگر خود سازمان‌ شما این مشوق‌ها و انگیزه‌ها را در نظر می‌گیرد. مثلا می‌توانید به خودتان وعده بدهید که با تمام کردن یک پروژه، چند روز به تعطیلات بروید یا اگر مقدار مشخصی وزن کم کردید، برای خودتان یک هدیه بخرید. اما مراقب باشید از انگیزه‌های بد و گمراه‌کننده دوری کنید.

3️-  پیشرفت را تقویت کنید

وقتی افراد به سمت یک هدف حرکت می‌کنند، اوایل اشتیاق فراوانی دارند که آنها را به هیجان می‌آورد و بعد در اواسط مسیر کمی کند می‌شوند و اگر انرژی خود را بازیابی نکنند، به احتمال زیاد از حرکت می‌ایستند. به‌عنوان مثال، برنامه‌های ۳۰ روزه‌ رژیم غذایی که به افراد داده می‌شود، معمولا در روزهای اول تمام و کمال رعایت می‌شود، اما به اواسط برنامه که می‌رسد، افراد به تشخیص خودشان برخی موارد را حذف یا اضافه می‌کنند.
برای مقابله با چنین الگویی، روشهای مختلفی وجود دارد.مثلا اگر شما هدف کلی خود را به اهداف خرد و کوچک‌تر بشکنید – مثلا به جای اینکه اهداف فروش ما فصلی باشد، آنها را هفتگی کنید – زمان کمتری برای رسیدن به آن هدف خرد شده لازم است و دیگر دچار رکود نمی‌شوید.

4️-  نفوذ دیگران را مهار کنید

وقتی همکاری را می‌بینیم که کاری را به سرعت انجام می‌دهد، احساس ناامیدی می‌کنیم و به این شرایط به دو شکل واکنش نشان می‌دهیم: یا او را سرلوحه قرار می‌دهیم و سعی می‌کنیم آن رفتار را کپی کنیم یا انگیزه‌مان را از دست می‌دهیم و فکر می‌کنیم بهتر است این کار را شخص دیگری انجام دهد.
یک قانون این است که هیچ‌گاه به‌صورت منفعل نظاره‌گر همکاران جاه‌طلب، بهره‌ور و موفق خودمان نباشیم. این کار حتما انگیزه ما را از بین می‌برد. در عوض، با این افراد در مورد اینکه با سخت‌کوشی خود به چه چیزی می‌خواهند برسند و چرا انجام کاری را توصیه می‌کنند، گفت‌وگو کنیم. گوش دادن به آنچه افراد الگو در مورد هدف‌هایشان می‌گویند، به شما کمک می‌کند ایده بیشتری بگیرید و به دیدگاه‌های خودتان برسید.

چگونه در سازمان خود اعتماد را بازآفرینی کنید؟

دالایی‌لاما می‌گوید: «برای جلب اعتماد، داشتن پول و قدرت کافی نیست؛ باید نشان دهید به دیگران اهمیت می‌دهید. نمی‌توانید اعتماد را از سوپرمارکت بخرید.»

نیروهای اساسی که دنیای ما را منسجم نگه می‌دارند، زیاد نیستند. یکی از این عوامل که مثل چسب در جامعه عمل می‌کند، اعتماد است. اعتماد روابط افراد را مستحکم می‌کند و به آنها امکان می‌دهد با هم کار و زندگی کنند، احساس امنیت داشته باشند و خود را متعلق به یک گروه بدانند.

تعریف کردن اعتماد، کار سختی است. اما وقتی اعتماد وجود نداشته باشد، عدم حضور آن را به‌خوبی درک می‌کنیم. با نبود اعتماد انرژی و سطح تعهد ما کم می‌شود، درگیری درونی با خودمان پیدا می‌کنیم و نمی‌خواهیم با کسی که احساس می‌کنیم به ما آسیب‌زده یا رفتار بدی با ما داشته، همدل باشیم. در نتیجه، از آن فرد دور می‌شویم و دیگر خودمان را بخشی از دنیای او نمی‌دانیم.

یکی از تعاریف اعتماد در فرهنگ‌لغت این است: «احساس امنیت کردن در زمان آسیب‌پذیری.» ما زمانی دوست داریم روی مدیر، دوست یا یکی از اعضای خانواده‌مان حساب کنیم که احساس آسیب‌پذیری می‌کنیم و برای مدیریت اضطراب ناشی از این حس، به اعتماد نیاز داریم. وقتی اعتماد وجود داشته باشد، مسائل به خوبی پیش می‌رود، اما وقتی اعتماد گم می‌شود، روابط در معرض خطر قرار می‌گیرد.

مساله اینجا است که بیشتر اوقات، افراد حس می‌کنند امنیت کافی ندارند که عدم اعتماد خود را بروز دهند. بنابراین، یک مدیر خیلی دیر متوجه می‌شود که اعتماد فردی را از دست داده‌ است.

ماهیت مخفی وجود اعتماد، یک مشکل بزرگ در روابط، تیم‌ها یا سازمان‌ها است. چطور می‌توانید مشکلی را که اصلا مطرح نشده یا به اشتراک گذاشته نشده حل کنید؟ اصلا چطور می‌توانید بفهمید که در سازمان شما اعتماد از بین رفته است؟ نکته متناقض در اینجا این است که باید حداقل کمی اعتماد وجود داشته باشد، تا بتوان در مورد نبود آن صحبت کرد و تلاش‌هایی برای برقراری دوباره آن انجام داد.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

◀️ شش رکن اساسی اعتماد

ما باید اعتماد را مثل یک واکنش طبیعی به ویژگی‌های مشخص در یک فرد، گروه یا سازمان ببینیم. نبود این ویژگی‌ها سطح اعتماد را پایین می‌آورد. این ویژگی‌ها عبارتند از:

▪️ قابلیت اتکا و اطمینان:
فرد یا گروهی که به گفته خودش ایمان دارد و به تعهداتش پایبند است، جلب اعتماد می‌کند.

▪️شفافیت:
وقتی افراد تفکرات، احساسات و ملاحظات خود را مطرح می‌کنند و یا وقتی یک سازمان از طریق رهبر خود به اعضایش می‌گوید که چه خبر است، همه می‌دانند در چه شرایطی هستند و اعتماد می‌کنند.

▪️شایستگی:
اگر فکر می‌کنید یک فرد، رهبر یا سازمان شایستگی انجام کاری را که باید انجام دهد ندارد، نمی‌توانید به او اعتماد کنید. بنابراین، حتی اگر فرد خوش‌قلب و با حسن‌نیتی پیش‌روی شماست و شخصا او را دوست دارید، ولی قادر به انجام کاری که به او محول شده نیست، به او اعتماد نمی‌کنید.

▪️صداقت، اعتبار و تناسب:
وقتی رهبر یک سازمان صادق نیست و ریاکارانه صحبت می‌کند، افرادش حرف او را باور نمی‌کنند. افراد فکر می‌کنند که می‌توانند احساسات واقعی یا تناقض‌های فکری خودشان را پنهان کنند، اما عدم صداقت خیلی سریع به طرف مقابل منتقل می‌شود و در همین موقع، اعتماد از بین می‌رود.

▪️بی‌طرفی:
در رابطه‌ای که فقط حول یکی از طرفین بچرخد یا در محیط کاری که همه انرژی‌ها بر شرکت یا مدیر آن متمرکز باشد، اعتماد شکل نمی‌گیرد.

▪️پذیرا بودن و آسیب‌پذیری:
اگر فردی هیچ‌گاه نگوید اشتباه کرده و بابت اشتباهی که مرتکب شده عذرخواهی نکند، دیگران هم از اینکه نظر مخالف خود را به او بگویند، احساس راحتی نمی‌کنند. یک معذرت‌خواهی به‌موقع، می‌تواند سلاحی قوی برای اعتمادسازی باشد.

همه این ویژگی‌ها در میزان اعتمادی که افراد به‌هم دارند، نقش دارند. اگر احساس کردید در یک رابطه کاری یا شخصی تغییری در حس اعتماد ایجاد شده، وجود یا عدم وجود این شش ویژگی‌ را ارزیابی کنید. این کار به شما امکان می‌دهد نواقص را شناسایی کنید و روش‌هایی برای بازگرداندن اعتماد به‌کار بگیرید.

منبع: Forbes

روانشناسی اخلاق

"افراد معمولا دست به اعمال ناپسند نمی‌زنند مگر آنکه جنبه‌های غیراخلاقی آن اعمال را برای خودشان توجیه کرده باشند."
این حالت "غیرفعال کردن کنترل درونی" است.
"بندورا" استاد دانشگاه استنفورد

هیتلر مشروبات الکلی مصرف نمیکرد و سیگار نمی‌کشید و عاشق موسیقی و نقاشی بود. از آزار دیدن حیوانات ناراحت می‌شد و برای اولین بار در تاریخ اروپا، قوانین حمایت از حیوانات را وضع کرد. وی حامی محیط زیست و خانواده بود و به زنان احترام میگذاشت. این ویژگی‌ها در کنار کشتارهای وسیع سردرگم کننده است با این حال این تضادها در هیتلر خلاصه نمیشود، بی‌رحم‌ترین شکنجه‌ گران هم چه بسا پدرانی دلسوز باشند و از دیدن زخمی در انگشت فرزندشان ناراحت شوند.

پرسش اصلی این است که چطور انسانهایی که باور قوی به ارزشهای اخلاقی دارند و در سایر بخشهای زندگی دل‌رحم هستند می‌توانند دست به شرارت و اعمال غیراخلاقی بزنند؟

این اتفاق چگونه روی میدهد؟
"بندورا" چند مکانیسم شناختی- روانی را که میتوانند باعث غیرفعال شدن کنترل درونی افراد شوند توضیح داد:

1-  توجیه اخلاقی

با تاکید بر اهداف متعالی رفتار غیراخلاقی طوری توجیه میشود که قابل دفاع یا حتی ستایش‌آمیز به نظر برسد. شستشوی مغزی هم مثالی از این روش است. ترویستهای انتحاری با همین روش اقناع میشوند، پاک کردن زمین از گناه، رفتن به بهشت موعود و...

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

2️- تلطیف لغوی یا حسن تعبیر

نامگذاری یک فعل غیراخلاقی با کلمات متفاوت که چهره‌ آن را می‌پوشاند. فرماندهان در ابوغریب از لفظ "نرم کردن" به جای شکنجه کردن استفاده میکردند و رهبران نازی کشتار یهودیان را "پاکسازی اروپا" مینامیدند. نمونه های دم دستی تر این روش استفاده از "اختلاس" به جای دزدی و "شیطنت" به جای خیانتهای جنسی در ازدواج است.

3-  مقایسه با دیگران

در این روش فرد با مقایسه رفتار خود با نمونه هایی بدتر از سوی دیگران از عذاب وجدان خود کم میکند. "آنقدر تو این کشور دزدی میشه که از زیر کار در رفتن ما جلوش هیچی نیست".

4️- جابجایی یا تقسیم مسئولیت

فرد در این حالت مسئولیت را به گردن یک منبع خارجی می‌اندازد یا آن را میان جماعت بزرگی تقسیم می‌کند. در قتل عام "می لای" یک گروه از سربازان امریکایی پانصد غیر نظامی ویتنامی را شکنجه کردند، مورد تجاوز قرار داند، کشتند و بدن بعضی‌ها را مثله کردند. وقتی 14 نفر از افسران بابت این ماجرا محاکمه شدند مسئولیت را به گردن مافوق انداختند و البته رفع اتهام هم شدند!

5️- انسانیت‌زدایی از قربانی

منطق کلی این روش مادون انسان در نظر گرفتن سایرین است. هرچه کیفیت انسانی قربانی بیشتر خدشه دار شود، آسیب رساندن به او سهل‌تر میشود. کاکاسیا خواندن برده ها، کم عقل دانستن زنان و... در واقع پیش درآمدی برای همین رفتارهاست.

6️- مقصر دانستن قربانی

در این روش خود قربانی مسبب اصلی شرارت قلمداد میشود. کارگرانی که بدرفتاری کارفرما را دلیل دزدی خود میدانند، متجاوزی که میگوید سر و وضع قربانی تحریک آمیز بوده نمونه‌هایی ازاین مکانیسم هستند.

حمید مطهری

چه می‌شود اگر من یک اشتباه مرتکب شده باشم؟!

کاترین شولز در کتابش « اشتباه کردن: ماجراهایی در حاشیه خطا» می‌نویسد: «برای بسیاری از افراد در جامعه افراد موفق ما، شکست خوردن فقط یک گزینه غیرممکن است.» به عبارت دیگر، ما اصرار داریم تا باور کنیم که دقیقا می‌دانیم چه کاری را و چرا انجام می‌دهیم و به شدت تلاش می‌کنیم تا در مورد این احتمال فکر نکنیم که: «چه می‌شود اگر من در حال ارتکاب یک اشتباه باشم؟» یا شاید حتی بدتر «چه می‌شود اگر من یک اشتباه مرتکب شده باشم؟»

زمانی که ما اشتباه می‌کنیم، دردی را تجربه می‌کنیم که ناشی از این حقیقت است که هویتی که برای خودمان ادعا کرده بودیم- یک متخصص، یک فرد حرفه‌ای و مانند اینها- دچار لطمه شده است.

چه چیزی این امر را حتی بدتر می‌کند؟ زمانی که سایرین نیز درگیر می‌شوند. زمانی است که شما یک تعهد دارید تا برنامه‌ریزی کنید یا وظیفه‌ای را اجرا کنید که تنها «شما» در مورد آن می‌دانید و آن کار به اشتباه ختم می‌شود. زمانی که این اتفاق می‌افتد، شما باید با خودتان کنار بیایید.

اما زمانی که عقایدتان را با سایرین به اشتراک گذاشته‌اید و همگان را به کار سخت‌تر تشویق کرده‌اید (یا شاید با زور آنها را وادار به کار سخت‌تر کرده‌اید) و در نهایت اشتباه کرده‌اید، اکنون با مشکل «تصدیق هویت» (identity granting) روبه‌رو هستید.

ممکن است شما خودتان را به‌عنوان یک فرد باهوش دیده باشید اما افراد دور و برتان شما را این‌گونه نبینند- یا شما را این‌گونه می‌دیدند و اکنون دیگر نمی‌بینند- و هویتی که برای خودتان انتخاب کرده‌اید، توسط دیگران تصدیق نمی‌شود.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

بنابراین پیش از اینکه به‌عنوان فردی نادرست و خودبین، کناره‌گیر یا غیرمسوول دیده شوید، باید تلاش کنید تا خود را از این موقعیت نجات دهید. تلاش کنید تا با هر کسی که ممکن است بر تصمیم شما تاثیر بگذارد گفت‌وگو کنید؛ از جمله رئیس‌، تیم، همکاران، زیردستان، مشتریان‌تان و... (و احتمالا نیاز به صحبت کردن با خودتان نیز خواهید داشت.)
هر کدام از این مکالمات باید سه بخش داشته باشند:

▪️مسوولیت‌ را بپذیرید

بگویید «من اشتباه کردم.» (نگویید «اشتباهات ایجاد شدند» یا «آن‌طور که پیش‌بینی می‌کردم پیش نرفت»). یک توضیح خلاصه ارائه دهید، اما بهانه‌تراشی نکنید.
تایید کنید که خطای شما اثری منفی بر دیگران داشته است و نشان دهید که واقعا می‌خواهید بدون حالت تدافعی به حرف‌های دیگران در مورد اثرات این اشتباه گوش کنید.

▪️آنچه هم‌اکنون نیاز به انجام آن دارید را شناسایی کنید

قبول مسوولیت به اندازه وارد عمل شدن مهم است. به دیگران بگویید که هم‌اکنون چه کاری انجام می‌دهید تا اشتباه ایجاد شده را جبران کنید. پذیرای بازخوردها در مورد آنچه انجام می‌دهید باشید و برنامه‌های خود را بیان کنید.

▪️آنچه در دفعات بعد به‌طور متفاوتی انجام خواهید داد را به اشتراک بگذارید.

باید زمانی را صرف این کنید تا ببینید که سهم شما در این موقعیت خاص چه بوده است و نحوه مشارکت دیگران را نیز شناسایی کنید. سپس به کسانی که تحت تاثیر اشتباه شما قرار گرفته‌اند بگویید که در مورد خودتان چه آموخته‌اید و در آینده می‌خواهید چه کارهایی را به‌طور متفاوت انجام دهید. جایی که نیاز دارید درخواست کمک کنید. از سایرین بخواهید تا در آینده مکررا به شما در مورد تعهداتی که داشته‌اید، بازخورد ارائه دهند.

جی‌کی‌ رولینگ نویسنده کتاب‌های معروف هری‌پاتر می‌گوید «بهترین ما افرادی هستیم که می‌پذیریم که اشتباه کرده‌ایم.» به محض اینکه دریافتید اشتباه کرده‌اید، از کلمات بعدی که می‌خواهید هویت، شهرت و روابط خود را بر آن مبنا بسازید مطمئن شوید.

سیزده(13) اشتباه مهلک مدیران

اشتباه مهلک اول : عدم مسئولیت پذیری
۵ شرط اولیه یک موفقیت تجاری شامل این موارد است: ۱- کیفیت یا محصول منحصر بفرد ۲- زمانبندی مناسب ۳- سرمایه کافی ۴- منابع انسانی ۵- مدیریت کارآمد
مدیر کارآمد از همه مهمتر است و یک مدیر کارآمد برای رسیدن به نتیجه، باید مسئولیت پذیر باشد.

اشتباه مهلک دوم : عدم موفقیت در ایجاد پیشرفت کارمندان
آیا مدیرانی را دیده اید که به شما با افتخار بگویند که ((در نبود من کارها پیش نمی رود و باید مرتبا حضوری یا تلفنی کارها را با آنها چک کنم تا درست پیش برود؟))
زیاد لازم نیست جای دوری برویم دور تا دور ما پر از این دسته مدیران است و شما مدیر عزیز بایستی تفویض اختیار را بیاموزید و بتوانید به گونه ای کارمندان را رشد دهید که در نبود شما شرکت بتواند با موفقیت به کار خود ادامه دهد.

اشتباه مهلک سوم : سعی در کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار
تنها امید واقعی برای تغییر نظر کارمندان، تحول میزان آگاهی آنها از خودشان است. ادامه فعالیت طولانی مدت یک کارمند تنها از طریق ارضا اعتماد بنفس طولانی مدت او در آن کار است.

اشتباه مهلک چهارم : پیوستن به یک گروه اشتباه
اگر شما از خود و یا مدیران خود ضمیر ((آنها)) را بشنوید، باید علائم هشداردهنده، شروع به چشمک زدن کند. وقتی یک مدیر، رئیس ارشد خود را با ضمیر ((آنها)) می خواند، خود را از لحاظ فکری مدیر نمی داند، همچنین حتی خود را در میان گروه مدیریت نمی بیند.

اشتباه مهلک پنجم : مدیریت یکسان بر افراد
مدیری که سعی می کند به کارمندان خود به یک طریق و با استفاده از یک روش سرپرستی نماید ، باید خود را آماده رویاروئی با ناکامی ها کند.

اشتباه مهلک ششم : فراموش کردن اهمیت سود
یک هنرمند سیرک ۵ گوی در دست دارد: ۴ توپ سفید که روی آنها نوشته شده: تولید، فروش، مشتری، روابط عمومی و یک توپ قرمز که روی آن نوشته شده : سود و این بازیگر هنرمند این توپ ها را در هوا با دو دست می چرخاند و هیچگاه نباید هیچکدام از اینها زمین بیفتند! مدیریت کارآمد یعنی این !

اشتباه مهلک هفتم : تاکید بر مشکلات بجای اهداف
بسیاری از مدیران ۹۰ درصد وقت خود را صرف حل و فصل مشکلاتی می نمایند که تنها روی ۱۰ درصد از میزان بهره وری شرکت تاثیر دارد. یکی از دلایل عدم کارائی در حوزه بسیاری از مدیران این است که آنها روی مسائل بسیار جزئی تاکید می کنند.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

اشتباه مهلک هشتم : دوست بجای رئیس

همواره بیاد داشته باشید، وقتی یک مدیر هم قدم با کارمند خود مثلا در یک مهمانی است، هیچگاه این شرایط برای او حکم تفریح را ندارد. یک مدیر هیچگاه نباید نقش پدر، مادر، کشیش، دوست یا روان شناس را ایفا کند و تنها باید تمرکزش روی زندگی کاری کارمند باشد.

اشتباه مهلک نهم : ناتوانی در ایجاد استانداردها
اگر ، استانداردها به درستی اجرا شوند، کارمندان در خواهند یافت که به طور دقیق با چه افرادی سر و کار دارند، راحتی و اطمینان در نتیجه اجرای درست استانداردها بدست می آید. این استانداردها باعث ایجاد غرور در کارمندان می شود.

اشتباه مهلک دهم :عدم موفقیت در آموزش به کارکنان
 به طور کلی وظیفه یک مدیر را می توان در دو تلاش لازم خلاصه کرد:
۱- سوق دادن افراد از سطح ابتدایی به عملکرد در سطح استانداردهای حداقل یا بالاتر از آن. ۲- حفظ کارائی افراد در سطح استاندارد های حداقل یا بالاتر به هنگام رسیدن به آنها.
نکات مهم : هر وقت امکان دارد، زمینه های اولیه آموزش گروهی را فراهم نمایید – از کارمندان جدید انتظار عمل داشته باشید نه فکر! و نسبت به تهیه شرح شغلی در محیط شرکت اقدام نمایید زیرا کارمندان تا ندانند کار چیست، نمی توانند آن را بدرستی انجام دهند.

اشتباه مهلک یازدهم : نادیده گرفتن بی کفایتی کارمندان
وقتی یک مدیر اجازه میدهد که نیاز به محبوبیت، وظایف او را تحت تاثیر قرار دهد، فرد ضعیفی می شود که هر رفتار غیر قابل قبولی را تایید می کند و هر بهانه ای برای بی کفایتی را می پذیرد.

اشتباه مهلک دوازدهم : قدردانی صرف از کارمندان برجسته
تمام شرکت های سود آور، تجارت خود را بر پایه کارمندان متوسط قابل اعتماد و خوب همراه و تعداد کمی کارمندان برجسته بنا می نهند.

اشتباه مهلک سیزدهم : سعی در تحت نفوذ قرار دادن دیگران
وظیفه مدیر، ترغیب افراد به رفتار درست است؛ برای تاثیر روی رفتار افراد، فقط نمی توان روی عملکرد آنها کار کرد، بلکه باید الگوهای فکری آنها را نیز مورد بررسی قرار داد.

برگرفته از کتاب : ۱۳ اشتباه مهلک مدیران/ نوشته: استیون بران

سوگیری بازماندگی چیست؟

سوگیری بازماندگی (Survival Bias) یک خطا در استدلال است و زمانی پیش می‌آید که تنها بر روی افراد یا چیزهایی که از یک فرآیند انتخاب گذشته‌اند، تمرکز کنید و آن‌هایی را که نتوانستند عبور کنند، عمدتاً به این خاطر که دیگر قابل‌مشاهده نیستند، نادیده بگیرید.

به‌عنوان نمونه فردی بر اساس تعداد محدودی از دانش‌آموختگان یک دبیرستان که توانسته‌اند در دانشگاه‌های خوب قبول شوند، نتیجه بگیرد که آن دبیرستان خدمات آموزشی برتری ارائه می‌دهد. این ممکن است درست باشد ولی بدون در نظر گرفتن وضعیت قبولی سایر دانش‌آموختگان آن دبیرستان نمی‌توان چنین استدلالی کرد.

رازهای موفقیت
این روزها کتاب‌های رازهای موفقیت که در آن به عوامل موفقیت کارآفرینان و یا سازمان‌های برتر پرداخته‌اند، طرفداران زیادی دارند. یکی از این نمونه‌ها کتاب از خوب به عالی (Good to Great) اثر جیم کالینز (Jim Collins) است که یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های منتشرشده در حوزه مدیریت هم هست.

او یازده شرکت را از بین ۱۴۳۵ شرکت که توانسته‌اند در چهل سال گذشته در بازار سهام، عملکرد بهتری از متوسط بازار نشان دهند انتخاب کرده و سپس به دنبال ویژگی‌های مشترکی گشته که به باور او این شرکت‌ها را موفق کرده است

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

اما مشکل این است که رویکرد گذشته‌نگر (Backward-Looking)، مطالعه کالینز را در معرض سوگیری بازماندگی قرار می‌دهد. کالینز باید با فهرستی از شرکت‌ها در ابتدای دوره زمانی مطالعه شروع می‌کرد و معیارهای پذیرفتنی را برای انتخاب یازده شرکت برتر انتخاب می‌کرد.

 این معیارها باید به شکل عینی و بی‌طرفانه بدون در نظر گرفتن این‌که این شرکت‌ها در طول چهل سال بعد چطور عمل می‌کنند، اعمال می‌شد. این معنی‌دار نیست که پس‌ازاین که ببینید کدام‌یک از شرکت‌ها در این مدت خوب عمل کردند، پیش‌بینی کنید کدام شرکت‌ها در این مدت خوب عمل خواهند کرد! این پیش‌بینی نیست، بیان تاریخ است.

وقتی شما با رویکرد گذشته‌نگر، به هر گروهی از شرکت‌ها نگاه کنید، همیشه یک سری ویژگی مشترک می‌توانید پیدا کنید. برای مثال در لیست بالا همه شرکت‌ها در اسم خود حرف i یا r را دارا هستند. آیا می‌توان گفت وجود این دو حرف در اسم شرکت‌ها باعث موفقیت آنان شده است؟ البته که نه!

پس از انتشار کتاب، با مطالعه سهام این شرکت‌ها بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۲ مشخص شد شش تا از ۱۱ شرکت بالا، عملکرد مالی پایین‌تر از متوسط بازار داشتند. این نشان می‌دهد چرا رویکرد گذشته‌نگر به‌طور سامانمند غلط است.

پیام این بحث برای مدیران چیست؟
این مثال‌ها روشن می‌کند که برای نتیجه‌گیری نیاز دارید تا به همه نمونه‌ها توجه کنید حتی نمونه‌هایی که بلافاصله نمی‌توانید آن‌ها را مشاهده کنید. همین‌طور روشن می‌کند یادگیری از شکست‌ها همواره فرآیند ساده‌ای نیست. یادگیری نیازمند مشاهده و بررسی دقیق و فراتر رفتن از فرضیات سطحی است. وقتی تنها به نمونه‌های موفق نگاه می‌کنید ممکن است از رفتارها و اشتباهات مهلکی که نمونه‌های ناموفق به آن دچار شدند، غفلت کنید. شاید به همین دلیل است وقتی از آن حکیم پرسیدند “ادب از که آموختی؟” پاسخ داد: “از بی‌ادبان”.

با ترک 6 خصوصیت اخلاقی، با سرعت بیشتری به موفقیت برسید!

▪️نبود اعتماد به نفس کافی

اعتماد به نفس، نقش کلیدی در رسیدن به موفقیت دارد. اگر در کاری که مشغول انجام آن هستید اعتماد به نفس کافی نداشته باشید، نمی‌توانید به موفقیت برسید؛ باید بدانید تظاهر به داشتن اعتماد به نفس کارساز نیست و نمی‌تواند مشکلات‌تان را حل کند.

▪️به تاخیر انداختن کارها

وقتی کارهایتان را به تاخیر می‌اندازید، همانند این است که هیچ وقت نمی‌خواهید آن را انجام دهید، یا اصلا نمی‌خواهید برای انجام آن هیچ تلاشی کنید.

▪️خود را قربانی دانستن

گاهی ممکن است فکر کنید هیچ انتخابی ندارید و قربانی شرایط شده اید. لازم است این جمله را به یاد داشته باشید: «همیشه حق انتخاب برایتان وجود دارد.» حتی ممکن است مجبور شوید «بد» را انتخاب کنید تا در دام «بدتر» نیفتید. پس دست از گله و شکایت بردارید و از بین گزینه های موجود یکی را انتخاب کنید.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

▪️انجام چند باره یک کار برای رسیدن به نتیجه متفاوت

آلبرت اینشتین می‌گوید: «این‌که بارها یک کار را تکرار کنید و انتظار رسیدن به نتیجه متفاوت داشته باشید، خود دیوانگی است.» اگر شما اینگونه رفتار می‌کنید، باید بدانید در یک موقعیت باقی می‌مانید و به موفقیت نمی‌رسید.

▪️همیشه «بله» گفتن

عده ای عادت دارند به هر خواسته ای پاسخ مثبت بدهند. اگر شما هم اینگونه هستید، بدانید با هر «بله»ای که می‌گویید، به معنای این است که به موضوع دیگری «نه» گفته‌اید؛ مثلا وقتی قبول می‌کنید بیش از ساعات معمول در محل کار بمانید، یک «نه» به ورزشی که بعد از وظایف روزمره انجام می‌دهید، یا وقت گذرانی با خانواده گفته اید. پس لازم است گاهی «نه» گفتن را یاد بگیرید.

▪️کارها خود به خود پیش می‌روند

عده ای فکر می‌کنند کارها خود به خود پیش می‌روند؛ مثلا اگر به دنبال ترفیع شغلی هستند، منتظر می‌مانند تا مدیر خود به آنها پیشنهاد ترفیع بدهد و هیچ وقت این موضوع را به زبان نمی‌آورند. اگر چنین طرز تفکری دارید، باید بدانید این شما هستید که باید برای تغییر شرایط خود تلاش کنید و نباید منتظر بمانید کارها خود به خود مطابق میل‌تان پیش بروند. پس دست از تعلل بردارید و هر چه زودتر دست به کار شوید.

منبع: inc

سندروم ارضای فوری

ما از نسل مایکرو ویو هستیم و نسل های قبلی ما از نسل بار گذاشتن آبگوشت! برای درست کردن یک غذایی سنتی مانند آبگوشت از روز قبل برخی مواد را خیس می دادند تازه دو سه بار آبش را هم عوض می کردند و سپس از صبح یا شب قبل غذا را باز می گذاشتند تا به خوبی پخته شود و سپس سفره ای انداخته می شد با هم و سر فرصت آرام آرام غذا خورده می شد. اما الان یک غذای آماده یا نیمه آماده را می گذاریم در مایکرو ویو و سه دقیقه بعد تمام!

ما همه چیز را سریع می خواهیم. نسل های قبلی ما در روابط عاطفی، سال ها نامه نگاری و هدیه و رفت و برگشت تا دل معشوقی را نرم کنند (چه فرهادها مرده در کوه ها). اما اکنون می خواهیم کمتر از یک هفته کار به نتیجه برسد و گرنه کات می کنیم! لاغری در 10 روز و یادگیری زبان فرانسه در 3 روز و افزایش قد در 1 ماه .... همه چیز مایکرو ویوی شده است!!

این نگرش زندگی ما راتخریب کرده است. به همین خاطر جنبشی در دنیا راه افتاده است به نام زندگی آهسته. این جنبش از کجا شروع شد؟ ۱۹۸۶، در مشهورترین میدان شهر رُم، پایین پله‌های یک رستوران جدید افتتاح شد. هجوم فست‌فود آمریکایی به قلب شهر رُم حساسیت‌هایی ایجاد کرده بود. یکی از معترضان یک ژورنالیست ایتالیایی، جنبشی را آغاز کرد به نام غذای آهسته. او بر محصولات محلی، آرامش در پختن و آرامش در خوردن و بیش از همه بر لذت بردن از مزۀ اصیل ایتالیایی تأکید می‌کرد.

این حرکت که از غذا آغاز شد حتی فکرش را نمی کرد که این قدر توسعه پیدا کند. غذای آهسته با استقبال گسترده‌ای همراه شد و جالب است بدانید اکنون حدود بیست شاخه از آن در کشورهای مختلف ایجاد شده مثل مدیریت آهسته، تفکر آهسته، آموزش آهسته، علم آهسته، سفر آهسته، گردشگری آهسته، شهر آهسته، طراحی آهسته و خواندن آهسته یا کندخوانی. نهضت آهستگی مخالف سرعت و مدرنیته و بازگشت به گذشته نیست بلکه مخالف شتاب زدگی است. سرعت تضادی با طمانینه ندارد. آنچه ایراد دارد شتاب زدگی است. هر گونه شتاب زدگی باعث می شود که عمق کم شود: لذت عمیق از رابطه، فهم عمیق از یک کتاب، درک عمیق از یک منطقه ای که برای گردشگری انتخاب کرده ایم. ما امروزه با لذت های سطحی، فهم سطحی و درک سطحی و تصمیمات سطحی روبرو هستیم.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

تحلیل و تجویز راهبردی:

مهم ترین ریشه زندگی شتاب زده، رویکرد ویندوزی-مایکرو ویووی است. یعنی چه؟ یعنی چند کار را همزمان و با شتاب زدگی انجام می دهیم. قبل از ویندوز شما از کامپیوترها فقط یک کار را انتظار داشتید. اما وقتی ویندوز آمد چند پنجره را با هم باز می کنیم و همه را هم همزمان اجرا می کنیم و انتظار داریم که همه را سریع به جمع بندی برسانیم. ترکیبی از چندکارگی (ویندوزی) و شتابزدگی (جستجوی ارضای فوری).

در زندگی جدید یکی از بزرگترین مشکلات این است که طمانینه از همه ما گرفته شده است، یعنی ما چند کار را در آنِ واحد انجام می‌دهیم. شما صبحانه دارید می‌خورید ساعت مچیتان را می‌بندید تلویزیون هم روشن است. موبایل تان را هم چک می کنید. با همسرتان هم صحبت می کنید و لیست خرید روزانه تان را هم تکمیل می کنید.

در یکی از داستان ها، فرد مقدسی بود که معشوقه ای هم داشت. مشکل او در زندگی این بود که وقتی به عبادتگاه می رفت تا خدا را عبادت کند به فکر معشوقه اش رهایش نمی کرد و وقتی پیش معشوقه اش بود مدام وجدانش او را به یاد خدا می انداخت. نه عبادت عمیق داشت و نه لذت عمیق هم آمیزی با معشوقه اش.

برای رهایی از زندگی شتابزده، مدیریت شتابزده، غذای شتابزده چاره ای نداریم جز «مثلث تمرکز، عمق و تامل». از این شاخه به آن شاخه پریدن چه در امور روزانه و چه در مدیریت یک سازمان یا کشور، باعث می شود که تمرکز رخ ندهد. زمانی که به هر دلیلی یک کار متوقف می شود و به کار دیگری می پردازیم. آهنگ آن کار را از دست می دهیم و مسیر انجام کار را گم می کنیم و وقتی دوباره سراغ آن می رویم، زمان و انرژی باید بگذاریم برای دستیابی به آهنگ قبلی. بیشترین انرژی ما در رفت و برگشت بین کارهای مختلف صرف می کنیم. این رفت و برگشت ها و قطع شدن ها در مقایسه با زمانی که از ابتدا تا انتها روی یک کار متمرکز هستیم، زمان انجام برای آن کار را تا ۵ برابر بیشتر می کند. به بیان ساده، تک کاری می تواند زمان لازم را برای انجام کارهای مهم تا ۸۰ درصد کاهش داده و کیفیت و عمق کار را به شدت افزایش دهد.

پس به زبان ساده
▫️تمرکز: به جای چندکار در آنِ واحد، روی یک کار متمرکز شویم.
▫️عمق: عمیق به یک کار بپردازیم. توجه کامل به آن تخصیص دهیم و نگذاریم چیزهای دیگر به آن هجوم بیاورند (مثال: وقتی با همسرمان صحبت می کنیم موبایل مان را کنار بگذاریم).
▫️تامل: حرص و ولع این که یک کار به هر نحوی که شده به اتمام ببریم در خود کنترل کنیم و تا زمانی که لازم است به کار فعلی ادامه بدهیم و کار جدید را شروع نکنیم.

مجتبی لشکربلوکی

در یک مکالمه، به هیچ وجه تمجید و انتقاد را ترکیب نکنید!

اگر در یک مکالمه، هم از فرد تعریف کنید و هم انتقاد، مثل این است که کلوچه‌ای به او بدهید و بعد وقتی می‌خواهد اولین گاز را به آن بزند، ضربه‌ای به قلم پایش بزنید!

در این صورت، نه تنها هیچ لذتی از خوردن کلوچه‌ای که گرفته بود نمی‌برد، بلکه یک معنی منفی در ذهنش شکل می‌گیرد و دفعه بعدی که به فرد کلوچه بدهید، منتظر است تا ضربه‌ای به پایش بخورد.

به این موضوع فکر کنید. تا به حال اتفاق افتاده که رئیس‌تان از شما تعریف کند و تمام مدتی که مشغول صحبت کردن است، با اضطراب منتظر باشید که کی قرار است ضربه را بزند؟ آیا بعد از تعریف‌ها و تمجید‌ها منتظر آن «اما» مانده‌اید؟ این نشان می‌دهد به دلیل اینکه سال‌ها بعد از شنیدن تعریف‌ها و تحسین‌ها انتقاد شنیده‌اید، ذهن‌تان شرطی شده است.
از نظر روانشناسی، تعریف‌های شما باید خالصانه باشد و انتقادتان هم باید سازنده باشد. داده‌ها هم چنین موضوعی را اثبات می‌کنند.

بیش از ۱۴ هزار نفر در یک تست آنلاین شرکت کردند که یکی از سوالات این تست این بود که وقتی بازخورد منفی می‌گیرم...

آیا دوست دارم همراه با یک بازخوردِ مثبت و تعریف و تمجید باشد؟

آیا دوست دارم واقعیت‌ها در مورد اشتباهی که پیش آمده صاف و ساده بیان شود؟

جالب است تنها ۳۷ درصد افراد گفتند که ترجیح می‌دهند همراه با بازخورد منفی، تعریف و تمجید هم بشنوند.

به نظر منطقی می‌رسد که تصور کنیم یکی از دلایلی که افراد ترجیح می‌دهند صراحتا واقعیت را بشنوند این است که آنها از اینکه یکسری تعریف و تمجید غیرواقعی از آنها صورت بگیرد تا برای انتقاد اصلی زمینه‌چینی شود، خسته‌ شده‌اند. شرطی شدن ذهن برای شنیدن جملات منفی همراه با تعریف و تمجیدهای ریاکارانه، واقعا فرساینده است.

در یک تحقیق دیگر بیش از ۱۸۰ هزار نفر در یک تست آنلاین با عنوان «سبک ارتباطی شما چیست؟» شرکت کرده‌اند و حدود یک چهارم افراد گفته‌اند سبک ارتباطی تحلیلی دارند. این افراد زبان مشخص و واضح را دوست دارند و به زبان مبهم علاقه‌ای ندارند و به مسائل نگاه منطقی و بی‌تعصب دارند.
این‌گونه افراد وقتی در برابر کسی قرار می‌گیرند که سعی می‌کند با تعریف و تمجید از آنها مقدمه یک انتقاد اساسی را فراهم کند، واکنش خوبی نشان نمی‌دهند. ماهیت افراد تحلیلی این است که دنبال حقایق هستند، نه احساسات.

اگر سازمان شما را نمونه کوچکی از یک جمعیت بزرگ‌ در نظر بگیریم، به یاد داشته باشیم که یک چهارم کارکنان شما ممکن است ارتباط برقرارکنندگان تحلیلی باشند.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

اخیرا مطالعه کوتاهی را انجام داده‌ایم که در آن بررسی کردیم تعداد ۱۸۰۰ رهبر سازمانی، چگونه انتقادات سازنده خود را به کارکنان مطرح می‌کنند. یکی از سوالات، انتخاب یکی از گزینه‌های زیر برای هم‌خوانی با شخصیت آنها بود:

کارکنان باید به‌طور دقیق و شسته و رفته، واقعیت‌ها را در مورد اینکه آیا عملکردشان بد، خوب یا عالی بوده، بدانند.

من وقت ندارم که دائم به کارکنانم بازخورد ارائه دهم.

مطمئنا برخی کارکنان از حرف‌ها و انتقادهای من ناراحت می‌شوند. انتقاد سازنده ناراحت‌کننده است. درست است که سازنده است، اما هر چه باشد، انتقاد است.

من کاری می‌کنم که شنیدن انتقاد سازنده راحت‌تر باشد. معمولا از «ساندویچ تعریف و تمجید» استفاده می‌کنم. یعنی در خلال انتقادهایی که از فرد دارم، از او تعریف و تمجید هم می‌کنم.

نکته نگران‌کننده این است که ۵۲ درصد پاسخ‌دهندگان گزینه ۴ را انتخاب کردند. خیلی‌ها فکر می‌کنند این بهترین گزینه است،‌ چون باعث می‌شود کارکنان از دست آنها ناراحت نشوند.

به یاد داشته باشید که حتی اگر مدیران با ترکیب کردن انتقاد و تعریف و تمجید حس بهتری بگیرند، داده‌های تحقیقاتی که انجام شده اثبات می‌کنند کارمندان بیشتر ترجیح می‌دهند واقعیت صریح را بدانند.

منبع: Forbes

چه کسانی که هرگز در کارشان پیشرفت نمی‌کنند؟

 شاید شما هم از جمله کسانی باشید که قسمت عمده‌ی انرژی‌شان در محیط کار، صرف کار نمی‌شود. برخورد با دیگران،‌ شنیدن حرف‌های منفی اطرافیان، بحث‌های بیهوده، شایعه پراکنی‌ها، مبارزه با اخبار منفی و شایعه‌ها و ده‌ها فعالیت دیگر، بخش عمده‌ای از انرژی روزانه ما را تلف می‌کند بدون اینکه به نتیجه خاصی رسیده باشیم. اگر انصاف داشته باشیم باید بپذیریم که گاهی، خود ما هم نمونه‌ای از چنین افرادی هستیم. الگوهای رفتاری خاصی وجود دارند که برخی کارکنان، در سازمانها به سراغ آنها می‌روند. این الگوها، مسیر رشد و پیشرفت را برای آنها کند و گاهی متوقف می‌کند و معمولاً پس از چند دهه کار و تلاش، مشاهده میکنید که در نزدیکی همان نقطه که کار را شروع کرده بودند، بازنشسته شده‌اند!

 افراد ترسو: افراد ترسو، مشکلات زیادی را در محیط کار ایجاد می‌کنند. اگر از اخراج شدن بترسند، هر روز تمام وقت خود را صرف جستجوی کسانی می‌کنند که ممکن است وسیله‌ی اخراج آنها را فراهم کنند. یا اینکه از صبح تا عصر، در جستجوی متهم کردن دیگران در محیط کار هستند.

 شایعه پردازان: همیشه از شایعه‌پردازان فاصله بگیرید. اگر آنها شایعه‌ای را با شما مطرح می‌کنند، به خاطر دوستی نزدیک با شما نیست. بلکه به خاطر «لذت شایعه‌پراکنی» است. آنها فردا هم، به سادگی خبر یا شایعه‌ای را که به شما مربوط است برای دیگران تعریف می‌کنند. اگر گیر چنین افرادی افتادید، مهم نیست چه می‌کنید، فقط با آنها موافقت نکنید. آنها پس از کسب نظر موافق شما، برای نفر بعد، شایعه را از قول شما نقل خواهند کرد!

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

 اهل عذرخواهی: هیچوقت صحبت‌ها و جلسات خود را با عذرخواهی شروع نکنید. مگر اینکه واقعاً تخطی کرده باشید. بله! اگر دیر به جلسه رسیده‌اید و همه منتظر شما هستند، منطقی است که جلسه را با عذرخواهی شروع کنید. اما اگر اسلایدهایی را آماده کرده‌اید و به نظر خودتان اسلایدهای خوبی است، منطقی نیست که در شروع ارائه بگویید: «از اینکه اسلایدها خیلی حرفه‌ای نیستند، عذر می‌خواهم…». با همین یک جمله، مخاطب بر روی ایرادهای اسلاید شما متمرکز خواهد شد.

 بازندگان: مهم نیست در کدام مرحله از کار و زندگی باشید. مهم نیست که آخرین موفقیتی که به دست آورده‌اید چه بوده است. همیشه کسی هست که مطمئن باشد، موقعیت فعلی شما به خاطر پدر شماست. موفقیت شما در دانشگاه به خاطر ساده بودن کنکور آن سال بوده است. آنها هزار دلیل نامربوط دارند تا به شما – و در واقع به خودشان – ثابت کنند که موفقیت شما به خاطر تلاشهایتان نبوده است. اینگونه افراد، عموماً بازندگانی هستند که با یافتن توجیه‌های غیرمنطقی برای موفقیت های بقیه، توجیهی منطقی برای شکست خود جستجو می‌کنند. نسل این افراد هرگز منقرض نمی‌شود. اما شاید بتوانید تا حد امکان از آنها فاصله بگیرید.

 گروه اندیشان: گروه اندیشان، کسانی هستند که مانند هم فکر می‌کنند. الزاماً هم اندیشه‌ها و افکار آنها درست نیست. اما چون یک گروه را شکل داده‌اند، از نظرات یکدیگر حمایت می‌کنند. اینها همان کسانی هستند که باعث می‌شوند تکنولوژی‌های کارخانه،‌ به روز نشوند. دستورالعمل‌های قدیمی، باقی بمانند و اصلاح نشوند. اعضای جدید یا به سازمان وارد نشوند یا اگر وارد شدند، ایزوله شوند و در قرنطینه قرار بگیرند. همانهایی که همیشه هزار داستان آماده دارند که چرا برنامه‌های تغییر و تحول قرار است شکست بخورد!

پیدا کردن و تشخیص این افراد کار سختی نیست. حتی اگر همین امروز به شرکت وارد شده باشید. آنها به صورت گروهی با هم می‌نشینند. فرد جدیدی را به سادگی داخل گروهشان راه نمی‌دهند. همه کسانی را که در بخش‌های مختلف سازمان کار می‌کنند، مسخره می کنند و مراقب هستند که هیچ اتفاق جدیدی در روند تکراری زندگی سازمانی آنها روی ندهد.

 منبع:forbes