یک فرهنگ سازمانی شادی‌محور چه مزیت‌هایی دارد؟

یکی از سوالات محوری و کلیدی که در ارتباط با راه‌های توسعه شادکاری در سازمان‌ها مطرح است حول محور فرهنگ سازمانی حامی شادکاری متمرکز می‌شود. تجربه نشان داده که حتی اگر شرکتی بتواند بهترین کارکنان را جذب کند و بهترین دستمزدها را به آنها پرداخت کند باز هم بدون داشتن یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر شادی نخواهد توانست کاری از پیش ببرد و از تمام پتانسیل‌های نهفته در نخبگانی که برای آن شرکت کار می‌کنند بهره‌مند شود.

حال سوال اینجاست که یک فرهنگ سازمانی شادی‌پرور چه مزیت‌هایی دارد و چگونه می‌توان شادی را به فرهنگ سازمانی تزریق کرد؟ در ادامه به چند نکته در این زمینه اشاره خواهد شد:

▪️احساس شادی در کار را به بالا بودن دستمزدها ارجحیت دهید

تحقیقات نشان داده که برای ۳۶ درصد داوطلبان تصدی مشاغل در آمریکا، کار کردن در یک محیط شاد، بر بالا بودن سطح دستمزد اولویت دارد. از سوی دیگر مشخص شده که ادامه فعالیت موثر کارکنان برجسته و کارآمد در یک شرکت، وابستگی زیادی به وجود و استمرار جو شادی و رضایت از کار در آن شرکت دارد.

▪️فقط استعدادهای برتر را استخدام کنید

تحقیقات جدید در آمریکا نشان داده که تنها ۴۰ درصد از کسانی که در سال ۲۰۱۷ در مشاغل جدیدی مشغول به کار شده‌اند از شغل جدیدشان رضایت دارند و ۶۰ درصد دیگر از شغل جدیدشان خوششان نمی‌آید و از کار کردن احساس شادی ندارند. تحقیقات دیگر نیز حکایت از آن دارد که هزینه‌های ناشی از اشتغال افراد در مشاغل بد و ناشاد، ۵/ ۲برابر دستمزدی است که باید به آنها پرداخت شود.
بنابراین استخدام بهترین نیروها و فراهم آوردن محیط کاری شاد برای آنها می‌تواند هزینه‌های ناشی از اتلاف نیروی انسانی در محیط‌های کاری ناشاد را به حداقل برساند.

▪️جو مثبت را در سازمان‌ها گسترش دهید

شرکت‌هایی که جو سازمانی مثبت و شادی را برای کارکنانشان فراهم می‌آورند تا ۱۰درصد بر رقبای خود برتری دارند و به شکل کم‌هزینه‌تری کارکنانشان را تشویق می‌کنند. به عبارت بهتر، تقویت بنیان‌های شادکاری در سازمان‌ها راهی است برای کاهش نیاز به مشوق‌ها و پاداش‌های مالی جهت انگیزه‌بخشی به کارکنان.

▪️پس از تعیین اهداف، کارکنانتان را به سمت تحقق آنها سوق دهید

یکی از مشکلات اساسی بسیاری از شرکت‌ها به ویژه شرکت‌های کوچک این است که آنها یا فاقد اهداف سازمانی مشخص هستند یا اینکه کارکنانشان به سمت اهداف مقرر حرکت نمی‌کنند. تعیین اهداف و خیز برداشتن کارکنان به سمت آن اهداف می‌تواند احساس مثبتی را در افراد به وجود آورد و باعث شود تا کارکنان در همه حال احساس مفید بودن کنند و احساش شادی در کار در آنها تقویت شود.

▪️کارکنانتان را به کار تیمی دعوت کنید

یکی از بهترین راه‌ها برای ایجاد و تقویت روحیه شادی در کار و مثبت اندیشی در میان کارکنان یک سازمان این است که آنها را در قالب تیم‌های کاری سازماندهی کرد و به سمت جلو حرکت داد.
تجربه نشان داده که فعالیت افراد با قابلیت‌ها و مهارت‌های گوناگون در قالب تیم‌های کاری می‌تواند موجب تعامل هر چه بیشتر بین آنها شود و همین مساله باعث شادکاری و مثبت اندیشی حداکثری افراد در محل کار و در نهایت موجب افزایش چشمگیر بهره‌وری بین آنها می‌شود.

منبع: مجله Happy Work
دنیای اقتصاد

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

تیپ های شخصیت- شغل شش گانه جان هالند را بیشتر بشناسید:

شخصیت قراردادی ( سنتی / معمول) ( Conventional)
فرد با شخصیت قراردادی تمایل دارد که کارها را به خوبی سازمان دهی کند و یک محیط کاری پایدار با اهداف سازمانی روشن را ترجیح می دهد. افرادی اهل عمل، مرتب و منظم و قادر به کنترل خویش‌اند. برخی جنبه های نامطلوب این شخصیت ممکن است ویژگی های چون کمبود تخیل و خلاقیت و الگوهای تفکر انعطاف ناپذیر باشد. این نوع شخصیت نوع گسترده ترین شخصیت شغلی در دنیای کسب و کار است.

شخصیت هنری (Artistic)
این نوع شخصیت مخالف شخصیت قراردادی است، افرادی تخیلی هستند و به شهود خود بسیار اتکا می کنند. آنها معمولا مهارت های کلامی خوبی دارند، اما اغلب دارای توانایی های ریاضی و قیاسی نیستند. برخی خصوصیات منفی ایندسته شامل تمایل به بی نظمی است. افراد تیپ هنری خود را به شکل آزاد و سازمان نیافته بیان می‌نمایند. ارزش‌های این افراد اصالت، خلاقیت و آزادی است.

شخصیت واقع گرا(Realistic)
این افراد به عنوان افرادی واقع گرا، پایدار و عمل گرا توصیف شده اند. آنها اغلب خجالتی بوده و با خواسته ها و آرزوهای دیگران خود را تطابق می دهند. این افراد معمولاً از مهارت‌های مکانیکی و فنی خوبی برخوردارند و تحمل کمی نسبت به مسائل انتزاعی و نظری دارند. ارزش‌های این افراد پول، ثروت و مقام است و روابط انسانی برای این تیپ اهمیت کمتری دارد. یک فرد واقع‌گرا در بیان احساسات خود مقاومت می‌کند و بیشتر دوست دارد درباره فعالیت‌ها و تخصص‌ها صحبت نماید.

شخصیت اجتماعی (Social)
هسته مرکزی شخصیت افرادی که در این تیپ قرار می‌گیرند؛ " کمک کردن " است. این افراد در ایجاد ارتباط انسانی مهارت دارند. تمرکز اصلی آن‌ها بر روی مشکلات اجتماعی است و خدماتی که به دیگران می‌دهند معمولاً از نوع ارتباطی است. آن‌ها به فعالیت‌های آموزشی علاقه‌مندند. معمولاً افراد اجتماعی دوست دارند مشکل خود را با تشکیل تیم‌های گروهی و یا از راه مذهب، سیاست و خدمات اجتماعی حل کنند. بسیار اخلاقی هستند و از کار کردن با ماشین و ابزارآلات خوششان نمی‌آید.

شخصیت تهوری - جسور (Enterprising)
افرادی که در این تیپ قرار می‌گیرند؛ قدرت رهبری و نفوذ روی دیگران دارند. افرادی جاه‌طلب و سلطه‌جو هستند. قدرت کلامی آن‌ها قوی است. دوست دارند در موقعیت‌های رهبری قرار گیرند و کار کردن با دیگران را دوست دارند نه برای اینکه به آن‌ها کمک کنند؛ بلکه برای اینکه آن‌ها را مدیریت و رهبری نمایند. آن‌ها توانایی‌های خود را بیش‌ازاندازه تخمین می‌زنند. به مشاغل جسورانه علاقمند هستند.

شخصیت جستجوگر(Investigative)
افرادی که در تیپ جستجوگر قرار می‌گیرند؛ تکلیف محورند. به ریاضیات و علوم علاقه زیادی دارند. معمولاً مستقل‌اند. ذهن تحلیل‌گر و باهوشی دارند. می‌خواهند دیگران دور آن‌ها جمع شوند. این افراد در حل مشکلات خود اعتماد به‌ نفس بالایی دارند و دوست دارند با سؤالاتی که جوابش معلوم نیست چالش داشته باشند. به مشاغل تفحصی علاقمند هستند. آنها در سازمانهای تحقیقاتی رشد می کنند و بر خود فشار کمی برای متقاعد کردن دیگران می آورند. این افراد تعامل کمتری با بقیه افراد دارند و معمولا با فراد اجتماعی بهتر کار می کنند.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چهار دنیای کاری در سال ۲۰۳۰

دنیایی را تصور کنید که در آن کارکردهای منابع انسانی به شکلی که ما می‌شناسیم محو شود و اتوماسیون، برون‌سپاری و تیمهای خودسازماندهی‌کننده جایگزین آن شود؛ یا دنیایی که در آن جنگ بر سر جذب استعدادهای برتر آنقدر شدید است که بیشتر متخصصان حوزه تکنولوژی، مدیر برنامه‌هایی را برای مذاکره و مدیریت امورشان می‌گمارند. این تصورات مثل یک داستان علمی است. اما دنیای کار آنقدر سریع در حال تحول است که هر سناریویی در آن می‌تواند به واقعیت تبدیل شود.

کارشناسان موسسه PwC چهار گزینه برای «دنیای کار آینده» متصور شده‌اند که هر کدام با یک رنگ مشخص شده است. این سناریوها به سازمان‌ها کمک می‌‌کنند احتمالات مختلف را بررسی کنند و برای مواجه شدن با آن آماده شوند.

مطمئنا، در آینده کاری یکی از عوامل چهار دنیایی که متصور شده‌ایم - قرمز، آبی، سبز و زرد - نفوذ و قدرت بیشتری دارد. اما منطقی که در پس هر یک از این دنیاها قرار گرفته، برای کسانی که مسوول استخدام و توسعه نیروی کار هستند و نیز برای خود نیروی کار، اثرات و معنی‌های مهمی دارد.

دنیای قرمز

▪️در دنیای قرمز کوچک‌تر بودن نشانه قدرت است. تکنولوژی به کسب‌وکارهای بسیار کوچک امکان می‌دهد از ذخایر اطلاعات، مهارت‌ها و پول که قبلا فقط در اختیار سازمان‌های بزرگ بود، بهره‌برداری کنند. در دنیای قرمز، آهسته و پیوسته رفتن معنایی ندارد، بلکه متخصصانی موفق خواهند بود که خیلی سریع به نتیجه می‌رسند.

▪️در این دنیا واحد منابع انسانی دیگر کارکرد مجزایی ندارد. استفاده از اتوماسیون برای پیدا کردن استعدادهای مناسب و وفق دادن کارکنان با کارفرمایان و نیز وفق دادن مهارت‌ها با تقاضا، متداول خواهد شد.

▪️در میان رقابت شدیدی که برای جذب استعدادها وجود دارد، کسانی که دارای مهارت‌های پرتقاضا هستند، خیلی بیشتر از همه پول درمی‌آورند. مذاکرات کاری به جای اینکه منحصرا در مورد میزان حقوق و پاداش باشد، فاکتورهایی مثل مالکیت دارایی‌های فکری و آزادی داشتن در کار را شامل می‌شود.

 دنیای آبی

▪️در دنیای آبی شرکت‌های بزرگ جهانی محور قرار می‌گیرند و بیش از همیشه، بزرگ‌تر و قدرتمندتر و تاثیرگذارتر می‌شوند.

▪️جنگ بر سر جذب استعدادها سخت‌تر می‌شود. واحد منابع انسانی از معیارهای پیشرفته‌ برای پیش‌بینی نیازهای استعدادهای آینده و سنجش عملکرد کارکنان استفاده می‌کند.

▪️شرکت‌ها از گروه کوچکی از «ابرکارکنان» که بهره‌وری خود را با تکنیک‌ها و ابزارهای توسعه فیزیکی و پزشکی به حداکثر می‌رسانند، بهره خواهند برد. تقاضا برای نیروی کار قراردادی با مهارت‌های تخصصی بالا خواهد بود و این گروه پاداش‌های خوبی دریافت خواهند کرد.

 دنیای سبز

▪️دنیای سبز بر اساس نیاز به آگاهی اجتماعی قدرتمندی پیش خواهد رفت و مسوولیت‌پذیری در برابر محیط زیست، تنوع‌گرایی، رعایت حقوق بشر و عدالت، الزاماتی هستند که شرکت‌ها باید رعایت کنند.

▪️مدیر عامل هدایت‌کننده استراتژی مدیریت افراد برای سازمان است. واحد منابع انسانی به «مردم و جامعه» تغییر نام خواهد داد و نقش‌های جدیدی مثل حفاظت از برند، بازاریابی، مسوولیت اجتماعی شرکتی و تجزیه و تحلیل داده به آن محول خواهد شد. استراتژی‌های پاداش حول «شهروند شرکتی» و رفتارهای خوب حین عملکرد کارکنان خواهد چرخید.

▪️کارکنان می‌دانند که اخلاق کاری آنها به‌طور جدی مورد توجه است و عملکردشان با طیف گسترده‌ای از معیارها ارزیابی خواهد شد. کارکنان آینده ساعات کاری منعطف و متناسب با نیازهای خانواده خواهند داشت و برای شرکت در پروژه‌های مفید اجتماعی تشویق خواهند شد.

 دنیای زرد

▪️در دنیای زرد ، کارکنان و شرکت‌ها به دنبال معنا و ارتباطات بیشتری هستند و به ابعاد انسانی ارزش زیادی داده خواهد شد. کارکنان انعطاف و استقلال خواهند داشت و برای سازمان‌هایی با سوابق اجتماعی و اخلاقی قوی کار خواهند کرد.

▪️کارکردهای سنتی واحد منابع انسانی به رهبران کسب‌وکار یا یک مدیریت جمعی واگذار خواهد شد. مفهوم «پرداخت عادلانه»‌ رواج خواهد یافت. درگیری بین تکنولوژی از یک طرف و ابعاد انسانی از طرف دیگر، معمولا به نفع مورد دوم حل و فصل خواهد شد. از آنجا که مشتریان در برابر همه‌گیر شدن اتوماسیون مقاومت می‌کنند، شرکت‌ها روی محصولات خود نشانه‌هایی می‌گذارند که نشان دهد این محصول به دست انسان ساخته شده، نه ماشین.

▪️کارکنان بیشترین وفاداری را نه به کارفرماهای خود، بلکه به افراد دیگری که مهارت‌ها یا انگیزه‌های یکسانی دارند، نشان خواهند داد. این موضوع زمینه را برای ظهور انجمن‌های صنفی جدید فراهم می‌کند که مسوول رفاه، مزایای بازنشستگی، آموزش و حتی تحصیلات دانشگاهی اعضای خود خواهند بود.

منبع: Strategy+Business

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چه زمانی کار تیمی واقعا ضروری است؟

اکثر رهبران سازمانی این طور فرض می‌کنند که آنها نیاز به پرورش کار تیمی بین افرادی دارند که مستقیم یا غیرمستقیم زیردست آنها هستند. مشکل زمانی شروع می‌شود که رهبران سازمانی تلاش می‌کنند تا نوع غلطی از همکاری در تیم‌های خود ایجاد کنند و نتیجه آن زمان تلف‌شده و گاهی ناامیدی است.

به مثال نیکولاس توجه کنید:
نیکوکلاس، نایب‌رئیس بخش فروش منطقه‌ای در شرکت تجهیزات پزشکی است. وقتی او به نقش جدیدش ارتقا پیدا کرد، وارث گروهی از مدیران فروش منطقه شد که مسوول فروش در مناطق جغرافیایی مخصوص به خود بودند. گرچه جلسات رودرروی او با زیردستانش که شامل بازبینی پیشرفت، انگیزه و مربی‌گری می‌شد، به شدت بهره‌ور بودند، اما جلسات تیمی ماهانه او چندان پرحاصل نبود. گرچه گروه او جمع شدن دور هم و انجام برخی فعالیت‌های مشترک را دوست داشتند، اما افراد او اغلب تعجب می‌کردند که چرا در یک اتاق حضور دارند.

حال نگاهی به نقش کاترین می‌اندازیم:
او مدیر ارشد بازاریابی در همان شرکت نیکولاس است و هدایت یک تیم توسعه محصول را برعهده دارد. گرچه او گاهی نیاز به کار با اعضای تیم به‌طور فردی را داشت، بهره‌ورترین کار در جلسات هفتگی اتفاق می‌افتاد که در آن بحث‌های موثرتری در مورد مسائل کلیدی ارائه می‌داد. شرکت‌کنندگان این جلسات به ندرت احساس می‌کردند که وقت‌شان را تلف کرده‌اند.

البته بزرگ‌ترین تفاوت بین این دو موقعیت در میزان وابستگی بین اعضای گروه و کار تیمی منتج از آن نهفته است.
پیش از شروع هرگونه فعالیتی در ایجاد تیم یا حتی انجام جلسات تیمی، رهبران سازمانی باید از خودشان یک سوال بپرسند: آیا من گروهی از افراد با عملکرد بالا را مدیریت می‌کنم یا یک تیم با عملکرد بالا؟

در مورد نیکولاس، مورد اول درست است. بنابراین آنچه او بیشتر از همه نیاز داشت یک رهبری سازمانی به شکل تعامل رودررو از طریق جلسات هفتگی فردی بود. او پس از تشخیص این موضوع، از جلسات ماهانه به جلسات فصلی تغییر جهت دارد و تنها آن مسائلی را حل کرد که واقعا نیاز به کار تیمی داشت. آگاهی در مورد این کارآیی و تاثیر کلی آن به شدت افزایش یافت.

کاترین به شدت معتقد بود که او یک تیم با عملکرد بالا را هدایت و حتی ایجاد کرده است. این به معنای داشتن جلسات تیمی هفتگی فشرده و دو ساعته بود که تعاملات رودررو و «برحسب نیاز» ضمیمه آن شده است.

پس از ارزیابی اینکه زیردستان شما تا چه میزانی باید با یکدیگر هماهنگ و در ارتباط باشند، گام بعدی این است که تمرکز کار گروهی بر چه چیزی باشد. در اینجا هشت نقش معمول بیان شده است؛ نقش‌هایی که ممکن است زیردستان شما نیاز داشته باشند تا با یکدیگر ایفا کنند:

▪️تنظیم‌کنندگان برنامه کار: اولویت‌ها را تعریف می‌کنند و به سایرین اطلاع می‌دهند.

▪️ادغام‌کنندگان: از یکپارچگی بین واحدها اطمینان حاصل می‌کنند.

▪️محرکان اجرا: محرک برنامه‌ریزی، اجرا و پاسخگویی هستند.

▪️توسعه‌دهندگان استعداد: استعدادها را جذب، ارزیابی، توسعه و حفظ می‌کنند.

▪️دیپلمات‌ها: پیوستگی درونی ایجاد می‌کنند و به محیط خارجی شکل می‌دهند.

▪️الگوها: ارزش‌ها، رفتار و فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهند.

▪️معمارها: سازمان را طراحی کرده و تغییرشکل می‌دهند.

به‌عنوان مثال، زیردستان نیکولاس باید تنظیم‌کنندگان برنامه کار، توسعه‌دهندگان استعداد و پیشگامان می‌بودند. در مقابل، اعضای تیم توسعه محصول کاترین، باید ادغام‌کنندگان، محرکان اجرا و دیپلمات‌ها می‌بودند.

گروه‌ مدیران اجرایی که شرکت‌ها یا واحدها را هدایت می‌کنند، باید بین هدایت همزمان تیم‌ها و بنگاهشان توازن برقرار کنند. آنها اغلب باید هر هشت نقش را تا حدودی ایفا کنند. گرچه روشن کردن اینکه کدام یک نیاز به بیشترین تاکید دارد بسیار مهم است. قابل ذکر است که نقش‌هایی که گروه باید به‌صورت جمعی ایفا کند، با گذشت زمان تغییر می‌کند.

 از سوی دیگر، برای داشتن افرادی برنامه‌ریزی کنید که نظرات‌شان را در مورد همه مسائل ارائه بدهند و در یک بحث گروهی شرکت کنند تا اطمینان یابید که همه افراد اتفاق‌نظر دارند. تلاش‌های برای کار تیمی باید مناسب با هر گروه و موقعیت باشد.

منبع: hbr

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

"نگهداشت کارکنان شایسته"

کارکنان شایسته آنهایی هستند که از شنیدن خبر رفتنشان خواب از سرمان میپرد، به آنها وابسته ایم، به آنها نیاز داریم و روی آنها سرمایه گذاری کرده ایم. سیاستها و تدابیر زیر میتواند خطر از دست دادن این قبیل کارکنان را کاهش دهد:

1- تناسب

هر چقدر تناسب کارمند با شغل و سازمان ما (از نظر فضا و فرهنگ و ارزشها) بیشتر باشد، احتمال از دست دادن او کمتر میشود.

2- ارتباط و اتصال

ارتباط صمیمانه کارمند با مافوق و همکارانش میتواند او را به سازمان وابسته کرده و در سازمان، ماندگار نماید.

3- پر هزینه کردن رفتن

هر چقدر تصمیم به ترک سازمان برای کارمند هزینه های بیشتری بهمراه داشته باشد، احتمال آنکه این تصمیم را بگیرد و به مورد اجرا بگذارد، کمتر میشود.

در ایران خودرو، شرکتی تأسیس شده بود به نام "تعاونی خاص کارکنان " که اغلب کارکنان بصورت داوطلبانه عضو و سهامدار آن بودند. سازوکار عضویت در این تعاونی و پرداخت حق عضویت در آن و نیز، سهمی که شرکت برای تکمیل سرمایه گذاری اعضاء به عهده گرفته بود و بقیه ضوابط، به گونه ای ماهرانه و سیاستمدارانه تنظیم شده بود که اعضای این تعاونی هر چقدر بیشتر در شرکت میماندند، از سود بیشتری برخوردار میشدند و بر عکس، با ترک شرکت که بمنزله پایان عضویت در این تعاونی محسوب میشد، سود قابل توجهی را از دست میدادند.

البته، نگهداری کارکنان شایسته در شرکت به تنهایی کافی نیست، بلکه باید آنها را بنحوی مدیریت کرد و با آنها به شیوه ای رفتار کرد که وقتی میمانند با رغبت کامل و با همه وجود بمانند.

دکتر بهزاد ابوالعلایی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چگونه به عنوان یک مدیر عادل شناخته شویم؟

احتمالا شما هم در طول زندگی حرفه‌ای‌تان با مدیرانی برخورد کرده‌اید که به نظرتان بی‌انصاف بوده‌اند. احتمالا با خود فکر کرده‌اید «وقتی مدیر شوم، هرگز این‌گونه نخواهم بود!» اکنون که به سمت مدیریت ارتقا یافته‌اید، ‌به احتمال زیاد زمان و انرژی زیادی را به این مساله اختصاص می‌دهید که تصمیمات بی‌طرفانه اتخاذ کنید، ‌اما بدون شک ایجاد تعادل در این زمینه کار چندان ساده‌ای نیست.

برای شروع می‌توانید از استانداردترین معیار سنجش عدالت که بر «نتایج» تصمیمات شما دلالت دارد تمرکز کنید. آیا فرآیند تصمیم‌گیری شما به یک توزیع عادلانه برای همه افراد مشارکت‌کننده انجامیده است؟ می‌توانید این آزمایش را روی تصمیمات معمولی مدیریتی مانند چگونگی تخصیص حجم کار، و تشویق و پاداش به کار گیرید.

مطمئن باشید که تیم شما نتایج این تصمیمات مهم را به دقت زیر نظر دارند. اگر حتی یک نفر تحت تاثیر تصمیم‌گیری‌ شما مزایای مثبتی دریافت نکند و این مساله چند بار تکرار شود، احتمال دارد که تصمیم‌گیری شما ناعادلانه برداشت شود. اگر این همه آن چیزی بود که باید نگران آن می‌بودید، زندگی نسبتا آسان بود.

متاسفانه مسائل پیچیده‌تر از این است. علاوه بر عدالت در مورد نتایج، تیم‌تان عدالت شما در فرآیندها را نیز مورد قضاوت قرار می‌دهند. آیا فرآیند تصمیم‌گیری‌ شما ذاتا و بدون در نظر گرفتن نتیجه عادلانه بوده است؟
مشکل اینجاست که وقتی می‌خواهید عدالت را در یکسو برقرار کنید، ممکن است سهوا طرف دیگر را مورد بی‌توجهی قرار دهید.

تحقیقات نشان داده‌اند که اهمیت نسبی عدالت در نتایج در مقابل عدالت در فرآیند، بستگی به این دارد که آن کارمند درباره کدامیک اول شنیده باشد. به عنوان مثال، در یک آزمایش، وقتی به افراد برای اولین‌بار گفته شد که استخدام نشده‌اند، در حالی که هیچ توضیحی درباره فرآیند اتخاذ این تصمیم به آنها داده نشد، آنها فورا فرض کردند که این تصمیم ناعادلانه است.
این تحقیق نتیجه مهمی دارد. وقتی یک فرآیند عادلانه را طی می‌کنید که ممکن است به یک نتیجه ناعادلانه منتهی شود، مطمئن شوید که جزئیات فرآیند را به اطلاع تیم خود برسانید قبل از آنکه تیم از تصمیم شما مطلع شود.

اینکه عدالت در تصمیم یا نتیجه کدام یک مقدم است، بستگی به طبیعت تصمیم دارد. در حالی که سعی دارید کار تیمی و ارتباطات را تقویت کنید، توزیع مساوی نتیجه می‌تواند مفید باشد. مثلا اشتراک سود یک روش رایج برای پاداش دادن به کل گروه است وقتی موفقیتی که آنها به دست آورده‌اند نتیجه کار گروهی همه آنها بوده است. اما زمانی که قصد دارید کارآیی فردی افراد را افزایش دهید باید روی فرآیند عادلانه بودن متمرکز شوید. پاداش فروش و سایر پاداش‌های فردی کارمندان را تشویق می‌کند تا حداکثر تلاش خود را به کار گیرند.
اجازه دهید اهداف هر موقعیت خاص مشخص کند که چه فرمولی باید مدنظر قرار گیرد.

حتی زمانی که تلاش زیادی می‌کنید تا تصمیم عادلانه بگیرید، باز هم هیچ تضمینی وجود ندارد که تصمیم شما از دید آنها هم عادلانه برداشت شود. این اشتباه را مرتکب نشوید که فکر کنید تصمیمات شما خودشان گویای واقعیت هستند. اگر به دنبال یک فرآیند عادلانه از انتخاب اینکه چه کسی ارتقا بگیرد هستید، اجازه دهید تیم شما درباره شیوه قضاوت و تمایلات شما مطلع باشند.
یادتان باشد که در میان گذاشتن آنچه به آن فکر می‌کنید بسیار مهم است. شفافیت اعتماد را افزایش می‌دهد و در عین حال ورای فرآیند تصمیم‌گیری برای کارمندان‌تان ارزش خلق می‌کند.

در پایان همه ما می‌دانیم که زندگی عادلانه نیست. شما به عنوان مدیر، این مهم را زودتر از دیگران درک می‌کنید. با تصمیمات سختی روبه‌رو می‌شوید که هیچ راه‌حل ایده‌آلی ندارد و نتیجه تصمیم برای بعضی‌ها عادلانه و برای برخی ناعادلانه است. به خودتان زیاد سخت نگیرید. تا زمانی که با دقت درباره نیازهای کسب و کار فکر کرده‌اید و ارزیابی شما از راه‌حل‌های موجود تا حد امکان عینی و عاقلانه است، کار خود را به خوبی انجام داده‌اید. همیشه این فرصت را دارید که در تصمیم بعدی خود تعادل را مجددا برقرار کنید.

منبع: hbr

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چگونه از خود و کسب‌وکارتان محافظت کنید؟

 همه مدارس کسب‌و‌کار رفتار اخلاقی در کسب‌وکار را به‌عنوان یک اولویت مهم تدریس می‌کنند و اغلب آن را در بیانیه‌های ماموریت خود ارجاع می‌دهند. این کار بسیار با ارزش است و شاید منجر به ایجاد بازاری با محیط خصمانه به مراتب کمتری شود. اما تا زمانی که این مدینه فاضله ایجاد شود، باید این واقعیت تلخ را بپذیرید که افراد بسیار زیادی در بازار وجود دارند که حاضرند هر کاری بکنند تا پول‌تان را از چنگ‌تان دربیاورند.

گاهی می‌توان از یک رفتار غیراخلاقی تفاسیر مختلفی داشت. آنچه برای یک فرد بی‌عدالتی است، برای فرد دیگری فعالیتی بی‌عیب در کسب‌و‌کار است. اغلب افراد گروه دوم اصرار خواهند کرد که هیچ قانونی را زیر پا نگذاشته‌اند. من این ایده را تایید نمی‌کنم که شما باید با رفتار غیراخلاقی‌تر تلافی کنید اما باید هر کاری می‌توانید انجام دهید تا خودتان را از کارمندان متقلب، مشتریان دروغگو، مالکان کلاهبردار، عرضه‌کنندگان بدنام و رقبای ظالم محافظت کنید.

کتاب‌های بسیار زیادی وجود دارند که می‌توانند اطلاعات بیشتری فراهم کنند اما من یک جمله را به‌‌عنوان قاعده کلی بیان می‌کنم: استفاده‌ از وکلا برای جلوگیری از مشکلات به‌جای حل آنها، در بلندمدت، بسیار ارزان‌تر و با دردسر کمتری همراه است.
کارآفرینان می‌توانند با پیروی از این قوانین از خودشان محافظت کنند:

▪️اعتماد کورکورانه به کسی نداشته باشید:
گرچه ایجاد روابط قوی بین عرضه‌کنندگان، مشتریان، کارمندان و سایرین نکات کلیدی برای شانس هر کارآفرینی برای موفقیت هستند؛ شما نباید کورکورانه وارد رابطه کاری شوید و این تصور را داشته باشید که طرف مقابل به همان صمیمیتی که نشان می‌دهد رفتار خواهد کرد.
مثلا یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که می‌توانید مرتکب شوید این است که کل میزان پول را قبل از تکمیل کار به فردی پرداخت کنید.

▪️همه معاملات را ثبت کنید:
جالب است که پذیرش این مفهوم برای اکثر افراد دشوار است. برخی افراد این کار را توهین قلمداد می‌کنند؛ برخی نیز از درخواست چنین چیزی احساس خجالت می‌کنند. اما این کار هنوز بهترین روش برای اجتناب از سوء‌تفاهم‌ها و اختلافات است. چه می‌شود اگر یک تصادف هولناک برای شریکتان اتفاق بیفتد و معامله شما روی کاغذ نوشته نشده باشد؟

▪️فاصله مناسب با کارمندان را حفظ کنید:
ایجاد یک محیط کاری خانواده دوست، مزیت‌های زیادی دارد؛ از جمله افزایش روحیه، انگیزه، عملکرد، رضایت شغلی و حفظ کارمندان. متاسفانه، برخی کارآفرینان این مفهوم را به شکل افراطی آن می‌پذیرند.
حفظ برخی فاصله‌ها به رئیس شرکت اجازه می‌دهد تا نظم و نظارت را که هر دو برای یک سازمان موثر و کارآ ضروری هستند، حفظ کند. یک رئیس خوب باید مسوول، صادق، شفاف و در دسترس باشد بدون اینکه به کارمندانش اجازه دهد که فراموش کنند برای چه کسی کار می‌کنند.

ما از اینکه یک هیولای ظالم باشید دفاع نمی‌کنیم اما اینکه مانند یک بره قربانی رفتار کنید نیز چندان جالب نخواهد بود. اگر کسب‌و‌کارتان و خودتان را محافظت نکنید، مدت تصدی شما به‌عنوان یک کارآفرین کوتاه و نامطلوب خواهد بود.

منبع: کتاب Never Bet The Farm

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

مفهوم سفسطه به زبان ساده

شاگردان از استادشان پرسیدند: سفسطه چیست؟

استاد کمی فکر کرد و جواب داد: گوش کنید، مثالی می زنم، دو مرد پیش من می آیند. یکی تمیز و دیگری کثیف من به آن ها پیشنهاد می کنم حمام کنند. شما فکر می کنید، کدام یک این کار را انجام دهند؟

هر دو شاگرد یک زبان جواب دادند:
خوب مسلما کثیفه!

استاد گفت: نه، تمیزه. چون او به حمام کردن عادت کرده و کثیفه قدر آن را نمی داند. پس چه کسی حمام می کند؟
حالا پسرها... می گویند: تمیزه!

استاد جواب داد: نه، کثیفه، چون او به حمام احتیاج دارد. و باز پرسید: خوب، پس کدامیک از مهمانان من حمام می کنند؟

یک بار دیگر شاگردها گفتند: کثیفه!

استاد گفت: اما نه، البته که هر دو! تمیزه به حمام عادت دارد و کثیفه به حمام احتیاج دارد. خوب بالاخره کی حمام می گیرد؟

بچه ها با سر درگمی جواب دادند: هر دو!

استاد این بار توضیح می دهد: نه، هیچ کدام! چون کثیفه به حمام عادت ندارد و تمیزه هم نیازی به حمام کردن ندارد!

شاگردان با اعتراض گفتند: بله درسته، ولی ما چطور می توانیم تشخیص دهیم؟ هر بار شما یک چیزی را می گویید و هر دفعه هم درست است.

استاد در پاسخ گفت: خوب پس متوجه شدید، این یعنی سفسطه! خاصیت سفسطه بسته به این است که چه چیزی را بخواهی ثابت کنی

پی نوشت:
پای استدلالیان چوبین بود
پای چوبین سخت بی‌‌تمکین بود
/مثنوی معنوی، مولانا

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

مدیر : خدمتگزار یا سرور

در سازمانها و شرکتهای ژاپنی، معمولا کارمندان و مدیران در سالنهای وسیع به مانند ساردین کنار هم نشسته اند! اگر بخواهید مدیران واحدها را پیدا کنید، محال است که از روی امکانات، بزرگی میز و فضای کاری ، منشی و غیره بتوانید تشخیص بدهید که مدیر بخش کیست و باید حتما سوال کنید که مدیر چه کسی است و با تعجب خواهید دید که امکانات و فضای کاری مدیر، در حد بقیه و حتی کمتر از اعضای گروهی است که بر آنها مدیریت میکند. !!

حدود سه ماه قبل از ناگویا به یک دفتر شیک در مرکز توکیو منتقل شدیم و در ابتدا فضای کاری باز با کلی فضای خالی داشتیم که بتدریج و با انتقال و جذب نیروهای جدید، تکمیل شد. با ورود مستمر اعضای جدید، انتظار داشتم که فضای کاری من و سایر کارمندان کوچکتر شود ولی با کمال تعجب مشاهده میکنم که بجای فضای کاری کارمندان، این فضای کاری مدیر کل دفتر توکیو است که هر روز کوچک و کوچکتر میشود !! هر نفری جدیدی که می آید بخشی از فضای او را میگیرند با گذاشتن یک میز و کامپیوتر، به نیروی جدید اختصاص میدهند!!!

اینگونه است که مدیران ژاپنی خدمتگزار شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند ( هرگاه شرکت مشکل مالی پیدا کند در ابتدا حقوق و پاداش مدیران کاهش می یابد و قطع میشود) و کارمند ژاپنی با دیدن این مدیران خدمتگزار، با جان و دل برای پیشرفت شرکت کار و تلاش میکند چون میبیند مدیر او جلوتر از او در صف اول فداکاری و تلاش قرار دارد و در هنگام مشکل و سختی، مدیر او پیشتاز و جلوتر از اوست.

یادم می آید در ایران مدیری داشتیم که طبق معمول مدیران ایرانی چند ده شغله بود و تقریبا هیچ‌وقت در شرکت حضور نداشت!! با اینحال اتاق و فضای بسیار بزرگی را به خود اختصاص داده بود که بسیار هم به آن حساس بود. در مقطعی شرکت پروژه بزرگی را گرفت و تعداد زیادی نیروی جدید به شرکت وارد شدند. بتدریج فضای کاری ما کوچک و کوچکتر شد بطوریکه برخی مجبور شدند که در راهروها میز بگذارند و کارشان را انجام بدهند !!!

با اینحال کسی جرات نداشت از آن مدیر مغرور درخواست کند که بخش کوچکی از آن فضای بلا استفاده خود را به نیروهای جدید تخصیص دهد و خودش هم با دیدن این شرایط، هیچ اقدامی انجام نداد!!!

من نمیدانم ریشه اینهمه غرور و نخوت و احساس سروری در مدیران ما از کجا نشات گرفته است!! آخر چه عرضه کرده اند و چه گلی بسر ما زده اند !!! حداقل کارایی و بهره وری هم نداشته و ندارند که به آن ببالند و شرایط اسفناک کنونی اقتصاد، نتیجه عملکرد همین مدیران نالایق مغرور و سرور پیشه است. کمی مدیران ژاپنی را ببینید که با اینهمه کارایی و زحمت و تلاش، بدون ادعا به مانند یک خدمتگزار در خدمت شرکت و کارمندان زیر دست خود هستند!!!

دکتر حسین تهرانی، محقق ارشد شرکت تویوتا

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

نوآوری فرغونی! (نوآوری‌هایی که به آن‌ها می‌خندیم!)

هر چیزی که یک جامعه آن را نوآوری می‌نامند، نوع نگاه آن جامعه را به نوآوری نشان می‌دهد. اگر شرکتی تصمیم بگیرد تا «چرخ چاه» را به شیوه‌ای طراحی کند که با نصب سریع‌تر داشته باشد یا یک «فرغون» بسازد که جمع بشود، آیا ما آن را نوآوری می‌نامیم؟ آیا به آن می‌خندیم؟

◀️ نوآوری ترسناک

این روزها نوآوری یک واژه‌ی ترساننده است. وقتی اسم نوآوری می‌آید انتظار داریم تا تغییرات بزرگ را در بالاترین سطوح تکنولوژی شاهد باشیم. نوآوری برای ما یعنی معرفی یک فناوری جدید که استیو جابز در سالنی بزرگ با حضور خبرنگاران داشت، یا یک تغییر بزرگ که ایلان ماسک در خصوص خودروهای برقی به ما معرفی می‌کند.

اساسا تصور آن فرغون فرضی که گفته شد، برای ما یک تصور خنده‌دار است. آیا در ساخت آن فرغون دانش استفاده نشده است؟ آیا آن فرغون دانش‌بنیان است؟

اگرچه این پرسش‌ها خنده‌دار است، اما می‌تواند پرسش‌هایی جدی در حوزه‌ی نوآوری باشد.

◀️ نوآوری مردمی

اما آسیایی‌ها و خصوصا هندی‌ها در دهه‌ی اخیر یک مفهوم جدید به نام «نوآوری مردمی» (Grassroot Innovation) را معرفی کرده‌اند. نوعی از نوآوری که در آن نمی‌توان از فناوری‌های جدید سراغ گرفت، بلکه تنها ابزاری است که زندگی را برای مردم ساده‌تر می‌کند. نوآوری مردمی کاری به لبه‌ی فناوری ندارد، اساسا کاری به بازارهای جهانی هم ندارد، بلکه از فناوری‌های گذشته، از ایده‌های ساده و از تکنیک‌های پیش پا افتاده بهره می‌برد تا بتواند با شیوه‌های نو، زندگی را ساده‌تر کند.

در نوآوری مردمی ممکن است یک سطح آب طراحی شود تا روستانشینان صحرای آفریقا بتوانند ساده‌تر از چشمه به چادر و سرپناه‌شان آب بیاورند! همانطور که در فیلم پست بعدی می‌بینید.

نوآوری را اصولا آن طبقه‌ی خلاق شهری که تحصیل‌کردگان دانشگاه‌های برتر هستند، تولید می‌کنند، در حالی که نوآوری مردمی را اغلب کنش‌گران مدنی و فعالان اجتماعی راهبری می‌کنند. نوآوران مردمی از درد زندگی مردم نوآوری می‌کنند. آن‌ها اهمیت کارشان در آن است که بتوانند سختی‌های زندگی را ببینند و برای سختی‌ها راه‌حل‌های مناسب بیابند.

شاید بد نباشد به جای کمک به روستانشینان بشاگرد، به جای ژست مردمی گرفتن و فرغون در دست گرفتن و عکس گرفتن با آن، تلاش کنیم تا از طریق «نوآوری مردمی» کمی زندگی را برای آنان ساده‌تر کنیم.

شاید بد نباشد تا شیوه‌ی نگاهمان به نوآوری را تغییر دهیم.

 دکتر امیر ناظمی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید