20 عادت فروش که باید حذفشان کرد

پائولو کوئیلو می گوید: همیشه بهترین راه را برای پیمودن می بینیم اما فقط راهی را می پیماییم که به آن عادت کرده ایم.

20 عادت در حوزه فروش و بازاریابی که تاثیر نامناسب بر روی کار دارند که اگر آنها را اصلاح نکنید، نمی توانید در مسیر پیشرفت گام بر دارید:

1) فقدان یا عدم توجه به اعتبارسنجی

2) به تاًخیر انداختن مشتری یابی

3) عجله کردن در مرحله معرفی

4) استفاده از موضوعات بی ربط در گفت و گو با مشتری

5) عدم به روز رسانی مهارت های فروش

6) وابستگی به یک مشتری بزرگ

7) عدم محصول شناسی

8) بیشتر از گوش کردن، حرف زدن

9) نگاه صرفا کمی به فروش

10) عدم تبدیل ویژگی ها به منافع

11) ترس داشتن از قیمت

12) عدم پیگیری

13) عدم شناخت مشتری

14) عدم شخصی سازی پیام

15) اشتباه در گفتن یا نوشتن اسم مشتری

16) استفاده از واژه های ناآشنا برای مشتری

17) حدس زدن درباره خواسته مشتری

18) زیادی به بروشورهای فروش متکی بودن

19) نامنظم بودن

20) همیشه عذرخواهی کردن یا هیچ وقت عذرخواهی نکردن

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چرا مردم علاقه دارند درباره مسایل پیش پا افتاده بحث کنند؟

نورس‌کوت پارکینسون، مورخ و نویسنده انگلیسی در سال ۱۹۵۷ «اصل پیش‌پاافتادگی» یا «قانون علاقه به چرندیات» را مطرح کرد. او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش‌پاافتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی می‌دهند.

نظریه‌ی پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسئول تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود. ماجرا از این قرار بود افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش‌پا افتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند. درباره امضای قرارداد ده میلیون پوندی ساخت راکتور ظرف ۲.۵ دقیقه گفتگو تصمیم‌گیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه‌ ۴۵ دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ «بهتر و راحت‌تر» یا «ساده‌تر و ارزان‌تر» تصمیم بگیرد، حال آنکه فرق دو حالت حدود ۵۰ پوند بود.

یک راکتور بقدری پیچیده و گران‌قیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد، لذا به راحتی با جمع کنار می‌آید و برای اینکه احمق به نظر نرسد سکوت می‌کند. اما همه می‌توانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هرکسی می‌تواند یکی از آنها بسازد. در نتیجه افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و درتصمیم‌سازی نقش داشته باشند وارد این بحث کم ‌اهمیت شده و برنامه‌ریزی برای این موضوع ساده منجر به بحث‌های چرند بی‌پایان می‌شود و هرکسی می‌خواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم‌گیری کلان نشان دهد.

اصطلاح «ساختن پارکینگ دوچرخه» استعاره از بحث‌های بی‌اهمیتی است که منجر به مذاکرات گسترده می‌شوند، پای مردم و رسانه‌ها را به میان می‌ کشند و باعث غفلت از موارد مهم و اصلی می‌شوند، چرا که برای گفتگوی بی‌خاصیت طولانی در مورد موضوعات پیش‌پاافتاده مدرک و تخصص خاصی نیاز نیست و می‌توان تا پایان دنیا در مورد آن بحث کرد.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

جامعۀ بخر و بپر

بنز مدل E350 در حال عبور از خیابان است. شیشۀ برقی آن بسیار نرم و روان پایین می‌آید. تصویری که بسیار جذاب است، اما ناگهان نایلکس پر از پوست تخمۀ جابونی ( مصطلح به‌ژاپنی) و پوست نارنگی از داخل ماشین به بیرون پرتاب می‌شود! رانندۀ جوان درحالی‌که برای خودش سوت می‌زند به بنر نصب شده بر پل عابر پیاده نگاه می‌کند که روی آن نوشته " هر زباله‌ای که به زمین می‌اندازیم کمر رفتگری را خم می‌کند!"

" تحرّک اجتماعی" به معنای تغییر موقعیت اجتماعی آدم‌ها ، عموماً در همۀ جوامع به شکل تدریجی اتّفاق می‌افتد. درواقع آدم‌ها آهسته‌آهسته پله‌های به‌اصطلاح ترقّی را طی می‌کنند و پیش می‌روند. البته تحرک اجتماعی می‌تواند رو به بالا و یا رو به پایین باشد. عده‌ای هم ممکن است سال‌های سال همان‌جایی که هستند باقی بمانند. چرخِ زندگی اینان بر روی زمین مدام ُبکسواد می‌کند! تلاش می‌کنند؛ ولی جلو نمی‌روند. در کشورهایی که قاعده و قانون سرلوحه عملکردهاست و نظارت در آن‌ها به شکل جدی اعمال می‌شود و اقتصادشان هم دچار شوک یا سکته نمی‌شود تحرّک اجتماعی آرام‌آرام رخ می‌دهد.

وقتی سرگذشت مردان و زنان موفق را می‌خوانیم می‌بینیم که اکثر آن‌ها با تلاش و پشتکار؛ گام‌به‌گام پیشرفت کرده‌اند. کمتر دیده می‌شود که در این کشورها موقعیت اجتماعی آدم‌ها به شیوه " تقّی به توقّی خوردن" ارتقاء یابد. درواقع امکان شکل‌گیری پدیده‌هایی مانند آقای بابک زنجانی کمتر پیش می‌آید. "پرتاب شدن" ویژگی اقتصادهای بیمار و نتیجه هر ابلاغیه دولتی در عرصه اقتصاد است. با هر ابلاغیه، عده‌ای رو به پایین و عده‌ای رو به بالا پرتاب می‌شوند! بحث این نوشته اما چیز دیگری است.

ازنظر اجتماعی، تدریجی بودن تحرّک اجتماعی یک حُسن دارد و آن اینکه "مکان و منشِ" آدم‌ها موازی هم ارتقاء می‌یابند. یعنی تدریجی بودن باعث می‌شود افراد، منشِ لازم برای موقعیت یا مکان اجتماعی جدیدشان را نیز کسب کنند. وقتی در جامعه امکان پیمودن یک‌شبۀ راهِ صدساله وجود داشته باشد عرصه برای مانور " نوکیسه‌ها " هموار می‌شود.

مهم‌ترین ویژگی این نوکیسه‌ها آن است که تناسبی بین مکان و منششان وجود ندارد. چون با " سرقتِ" زیاد به " ثروتِ" زیاد رسیده‌اند، و درواقع نرسیده‌اند بلکه پرتاب‌شده‌اند. "سرقت، سرعت، ثروت" داستان زندگی نوکیسگان اقتصادی است.

قطعاً در این نوشته حساب کسانی که با تلاش به ثروت رسیده‌اند جداست. نوکیسه‌ها در همه عرصه‌ها حضور دارند از بازار گرفته تا موسیقی، از دانشگاه گرفته تا بیمارستان :

- لازم نیست صدای گیرایی داشته باشید. جذاب کردن صدایتان را به نرم‌افزارها بسپارید. کافی است به کسی که نرم‌افزار می‌داند سفارش کار بدهید. بعد هم کلیپی تهیه کنید و هزینه پخش آن از سایت ها و شبکه‌های ماهواره‌ای را پرداخت کنید. شما دیگر سوپراستار شده‌اید! استخدام " مدیر برنامه" یادتان نرود!

- اگر سررشته‌ای از بازیگری ندارید نگران نباشید. به یک "کارچاق‌کن" وصل شوید و در خصوص مبلغی که باید به کارگردان بپردازید به توافق برسید. بقیه کارها را او به شکل تضمین‌شده انجام می‌دهد. شما دیگر سوپراستار شده‌اید!

- می‌خواهید مراتب علمی را یک‌به‌یک طی کنید. به اطراف میدان انقلاب تهران بروید و مقاله، پایان‌نامه و حتی کتاب سفارش دهید و در اسرع وقت تحویل بگیرید. اصلاً اگر حوصله رفتن به آنجا را ندارید در گوگل کلمات " خرید پایان‌نامه و مقاله" را جستجو کنید. هر چه سفارش بدهید در کمتر از یک روز درب منزل تحویل می‌گیرید. شما دیگر " دکتر" شده‌اید!

این است که جامعه پر می‌شود از نوکیسه‌هایی از همه نوعش! از همه رنگش. جامعۀ "بخر و بپر ".

کسانی که می‌خرند و می‌پرند. جامعه‌ای که آدم‌ها به دنبال راه های میان برند. کسی نمی‌خواهد در مسیر مستقیم " راه برود". همه می‌خواهند از مسیر میان‌بر " راه بدوند".

این می‌شود که این روزها پزشک داریم ولی کمتر "حکیم" می‌بینیم، خواننده داریم ولی کمتر "هنرمند" می‌بینیم، عضو هیئت‌علمی دانشگاه داریم ولی کمتر" استاد" می‌بینیم. بازیگر داریم ولی کمتر " هنرپیشه" می‌بینیم، دکتر داریم ولی کمتر " باسواد" می‌بینیم.

چون اینان خریده‌اند و پریده‌اند، پول داده‌اند و گذشته‌اند. همه‌چیزشان عاریه‌ای است. اگر گهگاه منشِ متناسب با مکانی را که اشغال کرده‌اند از خود نشان می‌دهند تظاهرشان خیلی زود لو می‌رود. اینان مانند کالاهای چینی میدان توپخانه تهران‌اند که روی آن‌ها درشت نوشته شده است: ساخت ژاپن!

فردین علیخواه(جامعه‌شناس)

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

مورچه‌ها منطق فوق العاده‌ای دارند که می‌تواند برای استراتژیست‌ها الهام بخش باشد.

 منطق مورچه‌ای دارای ۴ قسمت است:

اولین بخش آن این است:
«یک مورچه هرگز تسلیم نمی شود»

منطق خوبی است، اگر آنها به سمتی پیش بروند و شما سعی کنید متوقف‌شان کنید به دنبال راه دیگری می‌گردند.
بالا می‌روند، پایین می‌روند، دور می‌زنند.
آنها به جستجوی خود برای یافتن راه دیگر ادامه می‌دهند.
چه منطق قدرتمندی؛ هرگز از جست و جوی راهی که تو را به مقصد مورد نظر می‌رساند دست نکش.

بخش دوم این است:
«مورچه‌ها کل تابستان را زمستانی می‌اندیشند»
این نگرش مهمی است. نمی‌توان اینقدر ساده لوح بود که گمان کرد تابستان برای همیشه ماندگار است.
پس مورچه‌ها وسط تابستان در حال جمع آوری غذای زمستانشان هستند.
آینده نگری اصل مهمی است و باید در تابستان فکر طوفان را هم کرد.
باید همچنان که از آفتاب و شن لذت می برید به فکر سنگ و صخره هم باشید.

سومین بخش از منطق مورچه این است:
«مورچه‌ها کل زمستان را مثبت می‌اندیشند»
این هم مهم است.
در طول زمستان مورچه‌ها به خود یادآور می‌شوند که این دوران زیاد طول نمی‌کشد‌؛ به زودی از اینجا بیرون خواهیم رفت‌. و در اولین روز گرم‌، مورچه‌ها بیرون می‌آیند.
اگر دوباره سرد شد آنها برمی‌گردند زیر ، ولی باز در اولین روز گرم بیرون می‌آیند . آنها برای بیرون آمدن نمی‌توانند زیاد منتظر بمانند.

و اما آخرین بخش:
یک مورچه در تابستان چه قدر برای زمستان خود جمع می‌کند؟
«هر چه قدر که در توانش باشد»
چه منطق فوق العاده‌ای است این منطق که هر چه قدر در توانایی‌ات است.

یک بار دیگر با هم مرور کنیم:

1 هرگز تسلیم نشو

2 آینده را ببین (زمستانی بیاندیش)

3 مثبت بمان (تابستان را به خاطر بسپار)

4 همه تلاشت را بکن

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

4 راه برای مقابله با یک همکار سمی

اخیرا در مورد همکاران و هم تیمی های سمی بسیار شنیده ایم. اما این روزها تاثیر آنها بیشتر و مخربتر احساس می شود. کسب و کارها به کار تیمی نیاز دارند و تیم ها نیازمند همکاری، سازگاری و فعالیت بیشتری نسبت به گذشته هستند. بنابراین هم تیمی های ناکارآمد می توانند به دستاوردهای کل تیم آسیب بزنند.

متداولترین و مخرب ترین رفتارهای سمی عبارتند از :

- زیرآب زنی، انتقاد و سرزنش

- سخن چینی و شایعه پراکنی

- انجام توافق در جلسه و عدم دنباله روی پس از آن

- انباشت و انحصاری کردن اطلاعات

- تضعیف عمدی دیگران

- توجه صرف به برنامه های شخصی ( بیش از اهداف سازمانی و تیمی)

تحقیقات ما نشان می دهد که تنها عامل مهم در موفقیت یا شکست هر تیمی، کیفیت ارتباطات در آن تیم است. بنابر این یک عضو سمی تیم همه چیز را به سمت تخریب یک تیم سازنده پیش می برد.

اعضای سمی تیم مخرب هستند، زیرا:

▫️انرژی مثبت و قدرت ذهنی خلاق را از محیط سلب می کنند.

▫️برند تیم را تخریب می کنند:
رفتار نامناسب آنها تیم را ضعیف نشان داده و برای همکاران خارج از تیم، تصور منفی ایجاد می کند.

▫️ارزشهای رهبری و سازمانی را تضعیف می کند:
هنگامیکه شرکت ها، ارزشها و هنجارهای رفتاری را تدوین می کنند اما برخی کارکنان به همان چهارچوبها پایبند نیستند، بدبینی ایجاد می شود.

▫️فرهنگ تیم را تنزل می دهند:
اعضای خوب تیم با یک هم تیمی سمی با بی احترامی برخورد می کنند؛ از موقعیت خود محافظت کرده و آنها را تا حد امکان، خارج از حلقه تیم خود نگه می دارند.

اگر شما رهبر تیم هستید، مسیر پیش رو مشخص است. شما باید اعضای سمی تیم را در یک استاندارد بالای رفتاری نگه دارید. صرف نظر از بهره وری آنها، دستاوردها، تخصص فنی، اطلاعات، یا تجارب ارزشمند، شما نمی توانید رفتاری را که افراد دیگر تیم را تخریب می کند، تحمل کنید.

اما اگر شخص سمی همکار شما باشد چه کاری می توانید انجام دهید؟ بسیاری از کارکنان به ما می گویند که آنها احساس می کنند توانایی تغییر رفتار همکار خود را ندارند. در حقیقت برخی ها نهایتا تیم یا سازمان خود را بعد از تاثیرات مخربی که برای آنها غیر قابل تحمل می شود ترک می کنند.

 در اینجا 4 مرحله برای مقابله با یک همکار سمی وجود دارد:

1  یک مکالمه صادقانه و صمیمانه با شخص داشته باشید:
شما نمی توانید فرض کنید که این فرد بطور ناگهانی یک روز از خواب بیدار شود و به اشتباه خود پی ببرد. بنابراین تلاش صادقانه ای انجام دهید تا بازخورد سازنده ای دریافت کنید. گاهی اوقات دیگران از تاثیری که روی شما دارند مطلع نیستند. خودتان با گشودن باب یک مکالمه صادقانه و صمیمانه، بعنوان یک فرد وفادار عمل کنید.

2   تلاش خود را بکنید و خودتان را کنترل کنید
خودتان را تا سطح آنها پایین نیاورید. هر چه بیشتر شما تمرکز خود را روی اهداف تیم حفظ کنید، کمتر احتمال دارد که بوسیله تفکر برد و باخت با این همکار سمی اغفال شوید. استانداردی را با بقیه اعضای تیم تدوین کنید که تشریک مساعی و همکاری را پشتیبانی کند، نه تلافی و عمل متقابل را.

3  با رئیس خود صحبت کنید
به رئیس شما اکیدا توصیه می کنیم که جلسه ای را برای تدوین هنجارهای تیم برگزار کند و برخی از رفتارهای چالش برانگیز و تعارضات تیم را عنوان کند. این جلسه باید یک تعامل واقعی باشد که در آن اعضای تیم می توانند استانداردهای روشنی برای رفتار قابل قبول تدوین کنند و مسئولیت پذیری همکار با همکار افزایش یابد.

4  نهایتا، از خودتان مراقبت کنید
اجازه ندهید این رفتار سمی به سلامت روحی و روانی شما آسیب بزند. آنچه را که می توانید انجام دهید، مسائل خارج از کنترل خود را رها کنید، و اگر مجبورید تغییری ایجاد کنید.
اگر مدت زمان زیادی صرف کرده اید تا روابط بهتری را با همکار خرابکار خود ایجاد کنید، و راه به جایی نبرده اید یا اوضاع بدتر شده است، توصیه های یک متخصص منابع انسانی یا یک مشاور مورد اعتماد را درخصوص هر کار دیگری که قابل انجام باشد، موردتوجه قرار دهید. اما اگر هر چه را که توانسته اید انجام داده اید، می بایست به ترک آن شغل فکر کنید. زندگی کوتاهتر از آنست که زندگی خود را تباه کنید.

زمانی که با یک همکار سمی کار می کنید، از این تجربه رنج می برید. اغلب اوقات رنج ناشی از مشکل ایجاد شده انگیزه قوی برای رسیدگی به مشکلات و پیشبرد امور فراهم می کند، اما کار پیش رو آسان نیست و بازسازی روابط و توسعه عادات جدید انرژی و شهامت زیادی می طلبد. با این حال به محض اینکه شما کاملا متعهد به بهبود روابط دشوار خود شدید، احتمالا پیشرفت خود را خواهید دید. در تلاشهایتان مصمم باشید و در نتیجه شما پاداش خود را بدست خواهید آورد.

منبع: hbr

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

شرکت‌ها چگونه می‌توانند محیطی دلپذیر برای کار ایجاد کنند؟

اغلب کارمندان به دلایلی همچون اعتبار یک شرکت به آن می‌پیوندند، اما عاملی که تعیین می‌کند یک کارمند چه مدت و تا چه زمانی در یک شرکت باقی می‌ماند، بستگی زیادی به کیفیت مدیر مستقیم او دارد.

بهره‌وری کارکنان نیز تا حد زیادی بر اساس عملکرد و ویژگی‌های شخصیتی و کاری مدیران مستقیم آنها تعیین می‌شود. در مجموع، مدیران نقشی کلیدی در تبدیل استعدادهای کارکنان به عملکردهای درخشان دارند.

با این همه، شرکت‌ها نیز جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند. اگر مدیران به تنهایی و بدون همراهی سایر ارکان شرکت، دست به تغییرات بزرگی بزنند که به بهتر شدن شرایط کمک کند، به سختی می‌توانند بر مقاومت‌های شکل گرفته به واسطه تفکرات سنتی و چارچوب‌های از پیش تعیین شده فائق آیند.

متاسفانه در بسیاری از شرکت‌ها هنوز تفکرات و ساختارهای سنتی ریشه دوانده و بزرگ‌ترین مدیران هم در مصاف با این تفکرات و سنت‌ها به زحمت می‌افتند. شما هر چقدر هم مدیر قابلی باشید باز هم به سختی می‌توانید با تفکرات کلیشه‌ای مانند موارد زیر مقابله کنید:

▫️هر فرد دارای پتانسیل‌های نامحدودی است.
▫️باید به افراد کمک کرد تا بر نقاط ضعف خود تمرکز کرده و آنها را برطرف سازند.
▫️به همان شکل با دیگران رفتار کنید که دوست دارید آنگونه با شما رفتار شود.

حتی اگر بهترین مدیر دنیا هم باشید و خلاقانه‌ترین ایده‌ها را برای دگرگون ساختن ساختارهای موجود در سر پرورانده باشید، چنانچه در محیط مناسبی مشغول فعالیت نباشید، با موانعی روبه‌رو خواهید شد که کار زیادی برای داشتن آنها نمی‌توانید انجام دهید و پاسخ‌هایی شبیه این خواهید شنید:

▫️نمی‌توانید به این شکل به کارکنان پاداش دهید.
▫️نمی‌توانید کارمندی را که کمتر از سه سال سابقه کار در شرکت دارد، ارتقا دهید.
▫️با کارکنان به شکل‌های متفاوتی رفتار می‌کنید. این منصفانه و عادلانه نیست و تبعیض‌آمیز به نظر می‌رسد.
▫️این سیستم جدید مدیریت عملکرد شرکت است، لطفا رویکردهایتان را با آن تنظیم کنید.
▫️کارکنان باید بر اساس استراتژی‌های تدوین شده شرکت آموزش دیده و مورد ارزیابی قرار گیرند، پس فقط آنها را مدنظر قرار داشته باشید و نه چیزهای دیگر را.
▫️نمی‌توانید چنین عنوانی (مثلا مدیر فلان بخش) را به او بدهید، چرا که کسی نیست بخواهد به او گزارش دهد و او زیر دستی ندارد که مدیرش باشد.

در این مسیر کلیدهایی وجود دارند که می‌توان با استفاده از آنها دیوار بلند تفکرات و سیستم‌های سنتی را در هم شکست و دیواری جدید ساخت:

1  بر نتایج و دستاوردها متمرکز شوید:
وظیفه اصلی شرکت‌ها، مشخص کردن اهداف مطلوب است و وظیفه کارکنان، یافتن بهترین روش‌ها و ابزار لازم برای دستیابی به این اهداف. عمل به توصیه‌های زیر می‌تواند در این زمینه موثر و مفید باشد:

▫️تا آنجا که امکان‌پذیر است، هر شغلی در شرکت را بر مبنای دستاوردها و با استفاده از واژگان مرتبط با نتایج تعریف کنید.
▫️روشی موثر را برای رتبه‌بندی و سنجش دستاوردهای کارکنان تدوین کنید، چرا که سنجش و اندازه‌گیری همیشه به بهبود عملکرد کمک می‌کند.
▫️به چهار شاخص و معیار سنجش عملکرد کارکنان و شرکت از نظر مشتریان، یعنی دقت، فراهم بودن، همکاری و تعامل و مشاوره ‌دادن کارکنان به مشتری توجه ویژه داشته باشید. علاوه‌بر این، هر کدام از نقش‌ها در درون شرکت را بر اساس میزان تاثیرگذاری بر تحقق این شاخص‌ها، مورد سنجش قرار دهید.

2 برای عملکرد درخشان کارکنان در هر نقشی که هستند، ارزش قائل شوید. اگر بخواهیم فرهنگ یک شرکت را به خوبی بشناسیم کافی است اول از همه به قهرمانان آن شرکت نگاه کنیم، برای این موضوع، کارهای زیر را انجام دهید:

▫️تا آنجا که ممکن است برای هر نقشی در سطوح مختلف دستاوردها را تعیین کرده و مشخص کنید با تحقق چه معیارهایی می‌توان به سطوح بالای عملکرد دست یافت. علاوه‌بر این، با اهدای گواهینامه و دیپلم افتخار به افراد آنها را برای حرکت به سمت سطوح بالاتر ترغیب کنید.

▫️برنامه‌های پاداش‌دهی متعددی را به تعداد مشاغل مختلف سازمان، طراحی و اجرا کرده و در هر کدام از آنها شاخص‌های ویژه‌ای را در نظر بگیرید. علاوه‌بر این، به‌طور شفاف توضیح دهید که چرا به کارکنان پاداش‌های متفاوتی می‌دهید.

▫️بهترین روزهای هرکدام از کارمندان‌تان را به همراه آنها جشن بگیرید. سیستمی طراحی کنید که در آن هر فردی بتواند عملکردش را به صورت ماهانه و فصلی مورد ارزیابی قرار دهد. از همین سیستم برای جشن گرفتن بهترین روزهای هر فرد در طول هر ماه، فصل و هر سال استفاده کنید. در این حالت، افزایش بهترین روزهای هر فرد، به معنای بهبود عملکرد او و پیشرفت شرکت خواهد بود.

منبع: گالوپ

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

⁠⁠⁣ای کاش آموزش بالا و پایین نداشت...

این یک افتخار برای من و دانشجویانم در گروه آینده پژوهی دانشگاه اصفهان بود که یک بعد از ظهرمان را در دبستانی دخترانه در پایین شهر گذراندیم. باورتان نمی شود وقتی وارد حیاط مدرسه شدیم، انگار وارد یک فیلم کارتونی شده باشیم. نزدیک به هفتصد دختر بچه پایه اول تا سوم دبستان با مانتوهای صورتی و مقنعه های سفیدی که یک روبان صورتی دورش دوخته شده بود، داشتند جیغ می کشیدند.

بعضی هاشان آنقدر در بین بقیه کوچک بودند که حس می کردی یک مداد رنگی صورتی که به آخرش رسیده، دارد جلویت می دود و شادی می کند. اگر معلم ها که مانتوهای مشکی پوشیده بودند و درختان را هم صورتی می کردیم، با فضای کارتون (The Lorax) مو نمی زد.

یک کلاس صورتی به ما دادند تا با بچه ها کارگاه آینده برگزار کنیم. اولش مثل نظامی ها به ما احترام گذاشتند. با خوش آمد گویی که مطمئن هستم در پادگان ۰۵ کرمان هم چنین یک دست و بلند به فرماندهان سلام نمی دهند. کمی طول کشید تا یخ بچه ها را باز کنیم. ما هم روش های خودمان را داریم تا بچه ها یواش یواش متوجه شوند کارگاه ما نه کلاس درس است نه رقابت است نه مشق شب.

فضای فیزیکی کلاس با سال ۱۳۶۷ که من وارد دبستان شدم، هیچ فرقی نداشت. دیوارهای لک دار به رنگ کرم و دوده ای، میزهای سه نفره با پایه های سربی و رویه ی چوبی کهنه و میز آهنی معلم با روکش مشکی. درِ کلاس هم با چند پاره آجر بسته می ماند، اما در عوض می شد از سوراخ جای دستگیره آن ور را دید.

کارگاه که تمام شد اصرار اصرار که «آقا تو رو خدا بیشتر بمونید، بمونید بازی کنیم». ماندیم و بازی کردیم، آنقدر خوشحال شدند و جیغ کشیدند و آقا ما، آقا تو رو خدا ما گفتند که برای چند دقیقه ما هم یادمان رفت آدم های بزرگ و جدی هستیم. بلاخره یکی از معلم ها آمد تا کمی خودمان را جمع و جور کنیم. وقت رفتن دورمان را گرفته بودند، دانشجوهای دخترم را بغل کرده بودند، با حسی که توصیفش برایم سخت است.

نتایج کار ما که روی مهارت های آینده گرای کودکان کار می کنیم نشان داد که کار این بچه ها با هیچ مدرسه تیزهوشان و نمونه و استعداد درخشان و غیر انتفاعی ابدا تفاوت معناداری ندارد.

و ای لعنت به این واژه های بی شرف که نمی دانم چه آدم نفهمی اختراعشان کرد تا کودکان طفل معصوم را مثل گوسفند پرواری ببندند به آخور کلاس های کنکور و برای کودکی که باید زندگی کردن را بیاموزد بشود استرس معدل بالای ۱۹.۹۹

لعنت به آموزشی که پایین و بالا دارد.

لعنت به نظام آموزشی که مدرسه هایش در پایین و بالای شهر فرق دارند. چه گناهی دارد طفل معصومی که خودش هم خبر نداشته کجا متولد خواهد شد؟ خانه های پایین شهر ارزان تر درست، شهرداری های پایین شهر فشل تر قبول، خیابان های پایین شهر پر چاله چوله می پذیریم، اما در مورد مدارس، در مورد حق کودکانی که ترازشان برای سنجش بالا و پایین محبت کودکانه است نه دهک های اقتصادی، نمی توان بی عدالتی در امکانات آموزشی را پذیرفت.

هر چند اگر امکانات شما، همان برچسب های دهان پر کن استعداد درخشان و تیزهوشان است که اولش پر کردن جیب کلاس های کنکور است و آخرش تامین نیروهای مهندسی برای کشورهای دیگر، ارزانی خودتان.

دکتر محسن طاهری

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

نقدی بر بوم مدل کسب و کار 

اگر شما هم جزو آدم‌های بدشانسی باشید که در سه سال گذشته در کلاس‌های «خلق (یا درک) مدل کسب و کار» من شرکت کرده‌اند، می‌دانید که در همان پنج دقیقه‌ی اول، کتابِ نازنینِ چاپ اولِ «خلق مدل کسب و کار» (نوشته‌ی الکساندر استروالدر) را جلوی چشم حاضران به گوشه‌ای پرت می‌کنم و تقریباً با صدای بلندی فریاد می‌زنم: «استروالدر دروغ گفت! استروالدر سر همه‌مان را کلاه گذاشت!». البته حدود یک ساعت و نیم بعد دوباره با استروالدر و بوم مدل کسب و کار (Business Model Canvas) معروفش آشتی می‌کنم و توضیحی ده دقیقه‌ای درباره‌ی این بوم می‌دهم.

با وجود این قهر و آشتی (که بیشتر تکنیکی است برای جدا کردن ذهن مخاطب من در کلاس از آنچه که از مدل کسب و کار می‌داند)، اعتقاد عجیب و محکمی دارم به اینکه بوم مدل کسب و کار (BMC)، اصلاً و ابداً ابزار مناسبی برای طراحی مدل کسب و کار استارتاپ‌ها نیست. این ادعا از نظر من چند دلیل ساده بیشتر ندارد:

1 مهم‌ترین ایراد بوم استروالدر (و اصولاً هر بوم دیگری؛ حتی بوم ناب) این است که همه‌ی آنها ابزارند و نه هدف؛ به این معنی که همه‌ی بوم‌ها قرار است مثل چک لیستی عمل کنند که بدانیم پایه‌ای‌ترین چیزهایی که باید در نظر بگیریم چه هستند. اما متأسفانه به دلایل مختلف، در اکوسیستم استارتاپی ایران بعضاً صرف پر کردن بوم‌های کسب و کار را معادل طراحی مدل کسب و کار می‌دانند و این، یکی از دلایلی است که می‌بینیم استارتاپ‌هایی با ایده‌های خوب، بخاطر مسائل بدیهی در مدل کسب و کار شکست خورده‌اند.

2  کتاب استروالدر اولین بار در سال ۲۰۰۴ منتشر شده و مطابق اطلاعاتی که در صفحه‌ی ویکی‌پدیا خود استروالدر آمده هم تدوین این کتاب ۴ سال طول کشیده است. یعنی احتمالاً حوالی سال ۲۰۰۳، زمانی بوده که استروالدر و گروه نویسندگان، درباره‌ی این بوم کسب و کار به جمع‌بندی اولیه رسیده‌اند.

هرچند کسب و کارهای نوپا (که روزگاری به آنها SME‌ یا شرکت‌های کوچک و متوسط می‌گفتند) سابقه‌ای بسیار قدیمی‌تر از این حرف‌ها دارند، اما نباید فراموش کرد که تازه از سال ۲۰۰۷ بود که با برگزاری نخستین استارتاپ‌ویکند، توجه عمومی به مفهوم جدیدی به نام استارتاپ جلب شد. کتاب«نوپای ناب» (Lean Startup) که این روزها اغلب استارتاپ‌ها برای شروع به کار خود از آن ایده می‌گیرند هم تازه در سال ۲۰۱۱ چاپ اول خودش را تجربه کرد.

در نتیجه به نظر می‌رسد که کتاب استروالدر، به دورانی پیش از عصر استارتاپ‌های کنونی تعلق دارد: روزگاری که تلقی عمومی از استارتاپ، شرکت‌های اینترنتی بودند که نهایتاً تعداد زیادی از آنها در حباب دات.کام از بین رفتند؛ و نه استارتاپ‌های امروزی که بعضاً حتی مثل یک کارخانه اداره می‌شوند.

3  علاوه بر واقعیت‌های تاریخی، به نظر می‌رسد مواردی که در بوم مدل کسب و کار معرفی شده‌اند، چندان به کار استارتاپ‌ها نمی‌آیند و استارتاپ‌ها لااقل در شروع کار خود، نیاز دارند موارد دیگری را بررسی کنند که اثری از آنها در BMC نیست. معروف‌ترین نمونه‌ی این موارد، نکاتی است که استارتاپ‌ها در طراحی ارزش پیشنهادی خود باید به آنها توجه کنند: استارتاپ قرار است چه مشکلی را حل کند؟ ارزش پیشنهادی یکتای استارتاپ چیست؟ چه چیزی است که می‌توان آن را مزیت ناعادلانه‌ی استارتاپ برای رقابت با دیگران دانست؟ مشتریان در حال حاضر از چه موارد جایگزینی استفاده می‌کنند؟

شاید بتوان مهم‌ترین تفاوت بوم مدل کسب و کار و بوم‌های دیگری که برای استارتاپ‌ها مناسب‌سازی شده‌اند (مانند بوم ناب) را این دانست که در استارتاپ‌ها، بنیان‌گذار نیازمند اعتبارسنجی دقیق‌تری از ایده است و از بنیادی‌ترین مشکلات (pain) مشتری شروع می‌کند و سعی می‌کند برای آنها راه‌حل پیدا کند. اما در BMC، فرض ضمنی این است که می‌دانیم مشکل چیست و از صحت ایده‌ی مرتبط با آن هم اطمینان نسبی داریم.

به عبارت دیگر، به نظر می‌رسد بوم مدل کسب و کار بیشتر به درد کسب و کارهایی می‌خورد که عدم قطعیت کمتری نسبت به استارتاپ‌ها دارند و پاسخ برخی پرسش‌ها برای آنها مشخص شده است.

4  واقعیت این است که طراحی یک کسب و کار استارتاپی در عالم واقع، اصلاً از منطق BMC دنباله‌روی نمی‌کند! حرفه‌ای‌های طراحی مدل کسب و کار واقعاً اول از هر چیز به مشتری و مشکل‌اش فکر می‌کنند و سعی می‌کنند تعادلی بین این دو برقرار کنند. هم‌زمان هم جایگزین‌ها، مکمل‌ها و رقبا هم بررسی می‌شوند و این موضوع باعث می‌شود به مزیت ناعادلانه‌ی استارتاپ برسند: چه چیزی باعث می‌شود که مشتری از من خرید کند و از رقیبم نه.

در این فرآیند، طراح مدل کسب و کار ممکن است تا مدت‌ها به مواردی مثل فعالیت‌ها و منابع کلیدی یا کانال‌های عرضه و روش ارتباط با مشتریان فکر نکند و تمرکزش را تا جای ممکن، روی مفهوم ارزش و خلق آن بگذارد
پس اگر در واقعیت روش دیگری جز منطق BMC‌ استفاده می‌شود (و موفق هم هست)، چرا باید در تئوری آن را به‌عنوان روش اصلی یاد گرفت و اجرایی کرد؟

اگر بوم مدل کسب و کار برای استارتاپ‌ها ابزار مناسبی نیست، پس چرا هنوز که هنوز است از آن استفاده می‌کنند؟ فکر می‌کنم این موضوع چند دلیل دارد:

خیلی از افرادی که استفاده از BMC را برای استارتاپ‌ها تجویز می‌کنند، یا ابزار دیگری را واقعاً نمی‌شناسند یا با بوم استروالدر بوده که طراحی مدل کسب و کار را یاد گرفته‌اند. تغییر دادن ذهنیت در این موارد هم ممکن است زیاد ساده نباشد و به همین خاطر است که همه چیز را از عینک BMC است که می‌بینند.

بوم مدل کسب و کار، ساده فهم است: کسب و کارهای زیادی را می‌توان فهرست کرد که فعالیت‌های‌شان بر این بوم منطبق است. به همین خاطر است که لااقل در حوزه‌ی آموزش مدل کسب و کار، استفاده از BMC گزینه‌ی چندان بدی برای یک مدرس نیست. بماند که در عمل، اتفاق دیگری می‌افتد!

استارتاپ ویکندها نقش بزرگی در ترویج BMC داشته‌اند. در این رویداد، بوم مدل کسب و کار به‌عنوان ابزار طراحی مدل کسب و کار معرفی می‌شد و چون خیلی‌ها استارتاپ را با استارتاپ ویکند شناختند (و حتی ممکن است این دو را با هم اشتباههم بگیرند!)، اصولاً ممکن است چیزی جز بوم استروالدر را قبول نداشته باشند.

اما آیا این بوم، اینقدر که به نظر می‌رسد «بد» و «به درد نخور» است؟

نه قطعاً! BMC صرفاً یک ابزار است مانند دیگر ابزارها و بستگی دارد چه کسی و با چه دانشی از آن استفاده کند. برای یک فرد کم‌دانش (یا متوهم دانایی!)، هیچ ابزاری مفید نیست و برای کسی که طراحی مدل کسب و کار را درک کرده، همه‌ی ابزارها چوب جادویی‌اند.

میثم زرگرپور 

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

مرگ بر دوتابعیتی‌ها!

دکتر امیر ناظمی

یک اسطوره
کارلوس گون (Carlos Ghosn) مدیرعامل هم‌زمان نیسان-رنو-میتسوبیشی یک اسطوره‌ی صنعت بود! او نه تنها به‌خاطر مدیرعاملی هم‌زمان ۳ کمپانی بزرگ یک استثناء بود، بلکه از لحاظ ملیت هم یک استثناء بود. گون یک برزیلی - لبنانی - فرانسوی است که خود را کمی هم ژاپنی - آمریکایی-آفریقایی می‌داند (بخاطر زندگی و ارتباطات ژنتیکی البته)! به همین تعداد نیز زبان خارجی می‌داند! و همه‌ی این زبان‌ها برای او مادری محسوب می‌شود!

گون نمونه‌ی نوظهور مدیران آینده است. مدیرانی که دیگر مدیر نیستند؛ بلکه رهبران بزرگ صنعت هستند. گون هم‌زمان عضو کمیته برگزاری داووس نیز هست. داووسی که میزبان بزرگترین سیاستمداران است. گون در پاسخ به پرسشی که از او در خصوص ورود به عرصه‌ی سیاست در برزیل شد، چنین پاسخ می‌دهد: برای کمک به مردم کشورم راه‌های دیگری هم هست و من راه اقتصادی را برمی‌گزینم.

گون در رهبری شرکت‌هایش بر مدیریت چندفرهنگی تمرکز کرده است! پذیرش تنوع انسان‌ها و آمادگی برای احترام به این تنوع‌ها! گون به همین دلیل که هویت خود را یک انسان چندملیتی و چندفرهنگی تعریف می‌کند، به تنوع تنها احترام نمی‌گذارد، بلکه تنوع بخشی از هویت اوست! او جایزه‌ی تنوع جنسیتی را نیز برده است، چرا که از دو دهه پیش تلاش برای افزایش برابری جنسیتی در یکی از مردانه‌ترین صنایع جهان داشته است.

امروز گون تاثیرگذارترین مدیر خودرویی جهان است که از سال ۱۹۹۹ تا کنون یک رکورد بی‌نظیر را برجای می‌گذارد. او تمامی راهبردهای خودش را بر تنوع و چندگانگی فرهنگی استوار ساخته است. گون این ویژگی‌های فردی خود را تبدیل به مزیت‌های این گروه خودرویی در جهان کرده است.

به عنوان مثال او تا سال ۲۰۱۶ به غیر از مدیرعاملی‌های فوق به صورت هم‌زمان مدیرعامل شرکت روسی آوتوواز (AvtoVAZ) روسیه نیز بود. همان شرکتی که از دهه‌هایی دور خودروی لادا را تولید می‌کرد. زمانی که اتحاد راهبردی او اقدام به خرید این شرکت روسی کرد، پوتین به او می‌گوید: ما به این دلیل شرکت شما را انتخاب کردیم چون شما تنها گروهی هستید می‌توانید هویت لادا را حفظ کنید. شما تنها گروهی هستید که تنوع و تفاوت‌های بومی را می‌شناسید و می‌توانید توسعه دهید!

گون نمونه‌ی یک انسان جهان‌وطنی است که در جهان گسترده به کشورهایی از شرق دور تا ینگی دنیا تعلق دارد. او از سال ۲۰۰۴ به عضویت تالار مشاهیر خودرویی جهان درآمده است. گون هم شوالیه‌ی فرانسوی است (۲۰۰۲) هم از مشاهیر ژاپنی (۲۰۰۴).

امروز از هر ۱۰ خودرویی که در جهان فروخته می‌شود، یکی از آن‌ها از کارخانجاتی آمده است که گون مدیرعامل آن‌ها است!

تصور کن اگه حتی تصور کردنش سخته!
حالا فقط تصور کنید یکی از اجداد این گون، ایرانی از کار درآمده بود! حالا بود که به عنوان یک چندتابعیتی نالایق نمی‌توانست در ایران هیچ شغلی داشته باشد! بله گون به این ترتیب حق نداشت ایران‌خودرو و سایپا را مدیریت کند! او دوتابعیتی که هیچ، او چندتابعیتی بود! تصور کنید ما در کدام دنیا در حال زندگی هستیم.

همین تصور فاصله‌ی دنیایی است که به پیش می‌رود و مایی که به سویی دیگر به پیش می‌رویم! دنیایی که چندملیتی و چندفرهنگی بودن را فرصت می‌داند و مایی که آن را تهدید! و البته همیشه بهانه‌ی خوبی برای حذف رقباء است. کسی نمی‌گوید دزدها را باید گرفت، بلکه الان دغدغه‌شان دوتابعیتی‌ها است که باید گرفته شوند!

شاید بی‌دلیل نیست که در ادبیات رسمی این کشور، به جای دوملیتی یا چندملیتی واژه‌های دوتابعیتی و چندتابعیتی به‌کار می‌رود! ما هنوز هر فرهنگ دیگر را یک تهدید می‌دانیم، و احتمالا تعلق به فرهنگ‌های دیگر را تابعیت از همان تهدید تفسیر می‌کنیم!

پ.ن.۱: به تازگی کتاب صوتی زندگی‌نامه‌ی او به همت دوست عزیزم کامران باقری منتشر شده است.

پ.ن.۲: بنده نه دوتابعیتی هستم و نه هیچ دوست مدیری دارم که دوتابعیتی باشد. پس این متن برای دفاع از خودم یا دوستانم نوشته نشده است، این متن برای اعتراض به یک راه اشتباه نوشته شده است.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

درس هایی از‍ پیتر لینچ، مرد سهام های بزرگ

پیتر لینچ مدیریت یکی از بزرگ‌ترین صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشاع را برعهده داشت که ارزش آن از ۲۰ میلیون دلار در ۱۹۷۷ به ۱۴‌ میلیارد دلار در ۱۹۹۰ رسید.

وی معتقد بود باید شرکتی را که در آن سرمایه‌گذاری می‌شود به خوبی شناخت و با دانش کافی اقدام به خرید آن کرد.

نکات مهم روش وی عبارت است از:

۱. از دانش خود برای انتخاب سهام مناسب استفاده کنید.

۲. شرکت‌های انتخابی خود را دسته‌بندی کنید.

شرکت‌های مناسب برای سرمایه‌گذاری از نظر پیتر لینچ عبارتند از شرکت‌هایی که:

۱. درک آن‌ها ساده باشد زیرا دیر یا زود افراد نادانی می‌توانند مدیریت آن‌ها را برعهده گیرند.

۲. به خاطر جذاب نبودن مردم از آن‌ها روگردان شوند.

همه فکر می‌کنند باید در آخرین شرکت اینترنتی ایجادشده سرمایه‌گذاری کنند ولی کسی به فکر آخرین شرکت فروش سبزی و میوه نیست.

۳. در صنایعی که رشدی ندارند، از رشدی بالا برخوردار باشند.

۴. دارای چیزی منحصربه‌فرد باشند تا رقابت با آن‌ها سخت باشد.

۵. چیزی عرضه کنند که مردم به آن محتاج باشند.

۶. دارای وجه نقد زیاد و بدهی کم باشند.

۷. با قیمتی خوب عرضه شود. برای تعیین خوب بودن قیمت سهم به نسبت‌هایی مانند قیمت/ارزش دفتری و P/E توجه کنید.

۸. مدیران و کارمندان شرکت، خود از سهامداران شرکت باشند.

۹. شرکت سهام خود را بازخرید کند.

۱۰. درنهایت باید به این سوال پاسخ دهید که چرا این سهم را می‌خرید.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید