برای شاد کردن همکارانتان تلاش کنید.

وجود اطرافیان شاد در محیط کار باعث شادی شما می‌شود‌‌. هر چه شما به افراد شاد نزدیک‌تر باشید، درصد بالاتری از شادی و انرژی مثبت ناشی از آن، نصیبتان می‌شود و در نتیجه تداوم یافتن این محیط شاد و پرانرژی است که بهره‌وری هم به نحو چشمگیری افزایش می‌یابد‌‌.

اگر در اطراف ما افراد شاد حضور ندارند بکوشیم با تشویق دیگران به شاد بودن، بر شادی خودمان بیفزاییم‌‌.

تحقیقات علمی دانشمندان نشان داده هنگامی که در حال خنداندن و روحیه دادن به دیگران هستید، ماده‌ای به نام «ایندورفینز» وارد جریان خونتان می‌شود که از آن به‌عنوان «ماده شیمیایی که در ما احساس خوشی و سرزندگی پدید می‌آورد‌‌.» یاد می‌شود‌‌. پس خیلی خوب است که همگان بیشتر مشوق شادی باشند تا مصرف کننده وگیرنده شادی.

هزاران راه برای شادتر کردن دیگران وجود دارد:
تعریف و تمجید از آنها
ادن هدیه‌های کوچک و نه‌چندان گران‌قیمت
استان تعریف کردن
نجام کار گروهی
یشنهاد روش‌هایی برای مقابله با استرس
گوش فرا دادن به مشکلات دیگران.

این فهرست را می‌توان تا بی نهایت ادامه داد و این یک واقعیت است که هر چه برای شادتر کردن دیگران بیشتر تلاش کنید، ‌شادی بیشتری نصیب خودتان خواهد شد‌‌.

وقتی شما دیگران را به خندیدن و شاد شدن وادار می‌کنید، مثل این است که در کارش به او کمک می‌کنید و غیرمستقیم از او می‌خواهید از نگرانی و ناراحتی درباره کار و زندگی‌اش خودداری کند.
اگر چنین شود، احساس رضایت و شادکامی شما نیز چند برابر خواهد شد‌‌.

خطاهای شناختی

ذهن خوانی mind reading
فکر می کنید، بدون شواهد کافی می دانید که دیگران به چه چیزی فکر می کنند. مثل : ”جواب سلامم را نداد، پس حتما از دست من ناراحت است.

پیش گویی furtune telling
پیش بینی می کنید که حوادث آینده، بد از آب در می آیند یا این که خطرات زیادی شما را تهدید می کند. مثل : ”در امتحان شکست می خورم” یا ”کاری گیر من نخواهد آمد”.

فاجعه سازی catastrophizing
معتقدید هر چه اتفاق افتاده یا خواهد افتاد به شدت افتضاح، ناخوشایند و غیر قابل تحمل است. مثل : ”افتضاح می شود اگر در دانشگاه قبول نشوم”.

برچسب زدن labling
به خودتان یا دیگران، صفات کلی و منفی نسبت می دهید. مثل : ”من آدم بدبختی هستم” یا من آدم بی ارزشی هستم”.

نادیده گرفتن جنبه های مثبت discounting positives
مدعی هستید که کار های مثبت خودتان یا دیگران پیش پا افتاده و ناچیز هستند. مثل: ”این کار از عهده همه بر می آید” یا ”قبول شدن در کنکور که کار مهمی نیست”.

فیلتر منفی negative filter
تقریبا همیشه جنبه های منفی را می بینید و به جنبه های مثبت توجه نمی کنید. مثل: ”هیچ کس مرا دوست ندارد”.

تعمیم افراطی overgeneralizing
بر پایه یک حادثه، الگو های کلی منفی را استنباط می کنید. مثل: ”این اتفاق همیشه برای من اتفاق می افتد” یا ”در همه کار ها شکست می خورم”.

تفکر دوقطبی dichotomus thinking
به وقایع پیرامون و انسان های اطراف با دید همه یا هیچ نگاه می کنید. مثل : ”همه مرا طرد می کنند” یا همه وقتم تلف شد“.

باید اندیشی should
به جای این که حوادث را بر پایه چیزی که هستند ارزیابی کنید. بیشتر آن ها بر اساس چیزی که باید باشند، تفسیر می کنید. مثل : ”باید کارم را خوب انجام بدهم” یا ”باید در کنکور قبول شوم”.

شخصی سازی personalizing
علت بروز حوادث منفی را به خودتان نسبت می دهید و سهم دیگران را در بروز مشکل نادیده می گیرید. مثل : ”ازدواجم بهم خورد، چون من مقصر بودم”.

سرزنش گری blaming
دیگران را علت مشکلات و احساسات منفی خود می دانید و از طرفی مسئولیت تغییر رفتارتان را نیز فراموش می کنید. مثل : ”دیگران باعث عصبانیت من می شوند” یا ”والدینم باعث و بانی همه مشکلات من هستند”.

مقایسه های نا عادلانه unfair comparisons
حوادث را طبق معیار های ناعادلانه تفسیر می کنید. خودتان را با کسانی مقایسه می کنید که از شما برترند و به این نتیجه می رسید که آدم حقیری هستید. مثل : ”او خیلی موفق تر از من است” یا ”شاگرد اول کلاس در امتحان خیلی بهتر از من عمل کرد”.

تاسف گرایی regret orientation (کشکول ای کاش)
به جای این که در حال حاضر به کاری فکر کنید که از دستتان بر می آید، بیشتر به این مسئله می اندیشید که ای کاش در گذشته بهتر عمل می کردید. مثل : ”اگر تلاش کرده بودم ، شغل بهتری پیدا می کردم” یا ”ای کاش این حرف را نمی زدم”.

چی می شد اگر what if
دائم از خودتان سوال می کنید چی می شود اگر چنین اتفاقی بیفتد و با هیچ جوابی راضی نمی شوید . مثل : ”حرف شما درست است، اما چی می شود اگر مضطرب شوم؟” یا ”چی می شود اگر نفسم در سینه حبس شود؟”

استدلال هیجانی emotional reasoning
از احساسات خود برای تفسیر واقعیت استفاده می کنید. مثل : ”چون دلم شور میزند، پس اتفاق ناگواری می افتد."

نادیده انگاری شواهد متناقض ignoring counter evidences
شواهد یا استدلال های ناهمخوان با تفکر خود را ردرد می کنید. مثل : ” هیچ کس مرا دوست ندارد”. هر گونه شواهد متناقض را نادیده می گیرد و در نتیجه فکرتان همیشه تایید می شود.

قضاوت گرایی judgment focus
به جای این که خودتان، دیگران و حوادث پیرامون را بپذیرید و درک کنید، اغلب آن ها را در قالب ارزیابی های سیاه و سفید می نگرید. دائم خودتان و دیگران را طبق یکسری معیار های دلبخواهی، ارزیابی می کنید و متوجه می شوید که خودتان و دیگران پایین تر از آن حدی هستید که باید باشید. مثل : ”در دوران دانشگاه خوب عمل نکردم” یا ”اگر تنیس بازی کنم، از پس آن بر نمی آیم” یا ”سارا چقدر موفق است، ولی من اصلا موفق نیستم”.

مدیران بزرگ بر نقاط قوت کارکنان متمرکز می‌شوند

یکی از توصیه‌های همیشگی و پرتکرار مدیران بزرگ در سراسر جهان این است: «بر نقاط قوت هر کدام از افرادتان متمرکز شوید و بکوشید نقاط ضعف آنها را مدیریت کنید»، البته این توصیه مدیران بزرگ و موفق به آن معنا نیست که سعی کنید نقاط ضعف آنها را برطرف ‌سازید، چرا که شما نباید به دنبال افراد کامل و بی‌نقص باشید، بلکه می‌توانید به آنها کمک کنید تا از استعدادهای خود نهایت بهره‌برداری را انجام دهند.

نکته نهفته در بطن این رویکرد کلیدی، این واقعیت است که هر فردی از سایر افراد متفاوت است و استعدادهای منحصر به فردی دارد و به گونه‌ای خاص رفتار می‌کند، در نتیجه باید با او به شیوه‌ای متفاوت رفتار شود.

متاسفانه بسیاری از مدیران امروزی فاقد چنین نگرش و رویکردی هستند و به‌طور کلی با تفاوت‌های فردی و وجود استعدادهای متفاوت در افراد گوناگون مشکل داشته و بیشتر به جامع‌نگری گرایش دارند. دوست دارند همه افراد را به یک چشم و یک شکل ببینند و مطلق‌گرا هستند. در حالی‌که مدیران بزرگ دقیقا عکس این نگرش را برای خود انتخاب می‌کنند و با کلی‌نگری و بی‌توجهی به تفاوت‌های فردی مخالفند، چرا که به درستی می‌دانند کلی‌نگری و همه را به یک شکل دیدن باعث پنهان ماندن حقیقت می‌شود.

آنها می‌دانند که هر فردی، صرف نظر از پست و مقامی که دارد، منحصر به فرد بوده و استعدادهای خاص خود را دارد و به‌طور کلی تفاوت‌های افراد بسیار بیشتر از مشابهت‌های آنهاست.
آری، آنها می‌دانند که هر کارمند یا کارگری مجموعه منحصر به فردی از استعدادها، انگیزه‌ها، مهارت‌ها و سبک‌های کاری است که او را از دیگران متمایز می‌سازد.

با آگاهی داشتن از همین تفاوت‌ها و منحصر به فرد بودن‌هاست که مدیران بزرگ می‌توانند بهترین بهره‌برداری را از پتانسیل‌های افرادشان ببرند. آنها به افرادشان هویتی مستقل از پست و شغل می‌دهند و علاوه بر توجه به آنچه افراد انجام می‌دهند (شغل و حرفه افراد)، به چگونگی انجام کارها توسط آنها (یعنی سبک کار کردن) نیز توجه دارند.

یکی از علامت‌های مدیران بزرگ در توانایی فوق‌العاده آنها در تشریح دقیق استعدادها و توانایی‌های منحصر به فرد هر کدام از افرادشان نهفته است. به همین دلیل هم هست که مدیران بزرگ می‌توانند به همه افرادشان کمک کنند تا به بهترین شکل ممکن، استعدادها را به عملکردهای درخشان تبدیل کنند.

به‌طور کلی برای مدیران بزرگ، یافتن نقاط قوت هر فرد و متمرکز شدن بر آن نقاط قوت، جزو اولویت‌های اصلی به شمار می‌آید و این موثرترین راه برای کمک به افراد جهت دستیابی به اهداف و تشویق آنها برای پذیرفتن مسوولیت کارهاست و تنها از این طریق است که مدیران می‌توانند به افرادشان احترام گذاشته و آنها را به سمت انجام کارهای بزرگ سوق دهند.

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules

برنامه توسعه فردی - قدرت

 دکتر بهزاد ابوالعلایی

قدرت، نیاز همه کسانی است که میخواهند ایده هایشان را پیش ببرند، دیگران را رهبری کنند، روی افکار و اعمال دیگران اثر بگذارند، از موانع و مخالفتها عبور کنند و در دنیای پر از رقابت کنونی، جلوتر از بقیه باشند.

همه ورزشکاران برنده، سیاستمداران موفق، مدیران اثربخش، کارآفرینان پیشرو، رهبران مؤثر و مربیان بزرگ، موفقیتشان را مدیون قدرت خود هستند.

قدرت گاهی ناشی از مالکیت و ثروت است و گاهی متکی به زور و خشونت و البته، گاهی ناشی از دانش و تخصص و هنر و شخصیت.

مدیران موفق کسانی هستند که مقدار کمی زور و مقدار اندکی پول را با مقادیر زیادی از تخصص و شایستگی و منش و ویژگی های مثبت شخصی و شخصیتی در اختیار دارند و آنها را هنرمندانه ترکیب کرده اند و در پیشبرد ایده ها و اجرای برنامه هایشان به کار میبرند.

اگر قدرت محدود به پول و زور بود، قدرتمندان هم محدود بودند، اما وقتی میتوان با کسب دانش و تخصص، محبوبیت و مقبولیت به دست آورد و قدرتمند شد، دیگر بهانه ای برای قدرتمند نبودن نداریم.

اگر میخواهیم ما را جدی بگیرند باید قدرتمند باشیم و اگر میخواهیم قدرتمند باشیم باید چیزهایی داشته باشیم که دیگران ندارند، اما به آن نیاز دارند. "هر چقدر دیگران به ما وابسته تر باشند، ما قدرتمندتریم"

برنامه توسعه فردی یعنی برنامه قدرتمند شدن؛ یعنی برنامه ای که ما را به دانش و مهارت و هنری مجهز کند که مورد نیاز امروز و فردای دیگران از جمله سازمانها باشد.

با طراحی و اجرای یک برنامه توسعه فردی خوب، هر روز قدرتمندتر شویم.

۷ کار ممنوع برای مدیران

1-  قرار دادن کارهای غیرضروری در فهرست کارهای روزانه

آیا کار مشخصی وجود دارد که مدت‌هاست از انجام دادنش طفره می‌روید؟ اومار پرچینگ، بنیانگذار شرکت Any.do اینطور استدلال می‌کند که شاید اصلا دلیلی برای انجام آن کار نداشته باشید: «زمانی که می‌بینید دارید به طور مداوم کاری را به تعویق می‌اندازید، باید از خودتان بپرسید که آیا اصلا انجام دادن آن کار برایتان ضروری است یا خیر. افراد واقعا موفق می‌دانند چطور باید روی اولویت‌های خود متمرکز شوند، پس خیلی راحت می‌توانند کارهایی را که خیلی اهمیت ندارند یا به حیطه کاری‌شان مرتبط نیستند حذف کنند.

2- برنامه‌ریزی قرارهای ملاقات

دیگر نیازی نیست با تقویم کلنجار بروید تا روز و ساعت مناسبی را برای جلسات و قرارهای ملاقات بعدی‌تان پیدا کنید. این کار را به مسئول دفترتان واگذار کنید. از جمله دیگر کارهایی که باید به مسئول دفتر، بخش مالی یا بخش فروش و بازاریابی شرکت خود واگذار کنید، می‌توان به کتابداری، مرتب کردن مدارک و پوشه‌ها، پرداخت حقوق کارمندان و پیگیری پیشنهادهای فروش اشاره کرد.

3- شرکت کردن در جلسات بی‌فایده و غیرضروری

همچنین قبل از اینکه جلسه‌ای را ترتیب دهید یا در آن شرکت کنید، از خودتان بپرسید که آیا واقعا این جلسه ضروری است یا حالت تشریفاتی دارد. به زمان خود و دیگران احترام بگذارید و این‌گونه جلسات غیرضروری و اغلب بی‌فایده را در فهرست کارهایی قرار دهید که نباید انجامش دهید.

4-  اختصاص ندادن وقت کافی به تیم کاریتان

به سادگی ممکن است آنقدر در سمت مدیریت غرق کار شوید که فراموش کنید برای تیمتان وقت بگذارید. شما پروژه‌هایی دارید که باید انجام شوند، اما باید به کارمندان خود نیز برسید. اگر شما برایشان وقت نگذارید، آن‌ها چطور بدانند که باید چه کاری انجام دهند و در صورت بروز مشکل،‌ چطور آن را رفع‌ورجوع کنند؟

در برنامه کاریتان زمانی را صرفا به امور کارمندانتان اختصاص دهید و سعی کنید به شکل فعالی به حرف‌هایشان گوش دهید. هوش احساسی خود را افزیش دهید تا بتوانید نسبت به اعضای تیم و نیازهایشان آگاهی بیشتری به دست آورید. بازه زمانی‌ای را در طول روز مشخص و به کارمندان خود اعلام کنید که می‌توانند در آن بازه زمانی به شما مراجعه کرده و حرفشان را بزنند.

5-  رفتار بیش از حد دوستانه نداشته باشید

بیشتر ما دوست داریم فردی با رفتار دوستانه و مهربان به نظر برسیم. بالاخره مردم با روسای مهربان و خوش‌رفتار بهتر کار می‌کنند. با این حال گاهی باید تصمیمات دشواری در مورد با برخی از افراد تیمتان بگیرید: چرا که عده‌ای به محض دیدن رفتار خوش شما وسوسه می‌شوند که تا حد امکان از زیر کار در بروند.

البته این بدین معنا نیست که با کارمندان خود گرم نگیرید و خوش‌اخلاق نباشید. اما باید تعادل را سرلوحه خود قرار داده و بین رفتار رئیس‌مابانه و دوستانه تعادل برقرار کنید.

6- ضعف در تعیین هدف

وقتی که کارمندانتان اهداف مشخصی نداشته باشند، وقت کاریشان را هدر خواهند داد. اگر آن‌ها دلیل و هدفی برای کار نداشته باشند، نمی‌توانند بازدهی بالایی از خود نشان دهند. همچنین ممکن است این ناکارآمدی در تعیین اولویت‌ها نیز رخ دهند و پروژه‌ها به ترتیب نادرستی آماده شوند.

باید یاد بگیرید که برای تیم کاریتان اهداف هوشمندانه تعیین کنید. با استفاده از جدول و نمودار سعی کنید مسیر کاری را به درستی شرح داده و به درستی اهداف تیم را با ماموریت شرکت همسو کنید.

7- استخدام عجولانه

وقتی حجم کاریتان به شدت افزایش پیدا می‌کند، بدیهی است که به فکر افزایش نیروی کار باشید، اما پر کردن عجولانه جایگاه‌های شغلی خالی نیز اشتباهی فاجعه‌بار خواهد بود.

استخدام عجولانه می‌تواند به استخدام افراد نادرستی برای شرکت بینجامد. آن‌ها به دلیل ناکارآمدی و نداشتن صلاحیت کافی باعث ایجاد وقفه و کاهش سرعت انجام کارها می‌شوند. همچنین وقت با ارزش و منابعی که صرف آموزش آن‌ها می‌کنید نیز به هدر خواهد رفت. کارمند نامناسب تاثیر بدی نیز بر دیگر کارمندان خواهد گذاشت.

کنترل خشم !

سال‌ها پیش یکی از مدیران ارشد یک شرکت نفتی تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بر دو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد. جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود.

روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید بیشتر مدیران شرکت به بهانه‌های مختلف می‌کوشیدند تا از مدیرعامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند.

تنها کسی که آن روز جرأت کرد به دیدار مدیرعامل برود شخصی به نام ادوارد تی‌بدفورد بود. او یکی از شرکای شرکت بود و خوب می‌دانست که باید خود را برای شنیدن سخنرانی طولانی علیه مدیری که مرتکب اشتباه شده بود آماده کند.

زمانی که بدفورد وارد دفتر کار راکفلر شد، سر امپراتور شرکت عظیم نفتی روی میز کارش خم شده و روی کاغذی سخت مشغول نوشتن بود. بدفورد ساکت و آرام بدون اینکه مزاحم کار او شود ایستاد.

راکفلر پس از چند دقیقه سرش را بلند کرد و به آرامی گفت: آه بدفورد تویی؛ به گمانم خبر خسارت وارد شده به شرکت را شنیده‌ای.
بدفورد بلافاصله خبر خسارت راتایید کرد.

راکفلر گفت: چند روز است که روی مساله فکر می‌کنم و قبل از این‌که مدیر مربوطه را برای بازخواست بخواهیم، داشتم موارد مهمی را یادداشت می‌کردم.

بدفورد بعدها اینطور تعریف کرد: بالای کاغذ نوشته شده بود نقاط قوت آقای . . .
سپس فهرست طولانی از فضایل مدیر که شامل شرح‌حال مختصری از کمک‌های او به شرکت، تصمیمات درست در موارد مختلف، تصمیم‌هایی که مبالغی بیش از خسارت اخیر که عاید شرکت کرده بود را روی کاغذ نوشته بود.

بدفورد می‌گوید من هرگز این درس را فراموش نمی‌کنم؛ در سال‌های بعد هر وقت که درصدد برخورد و تنبیه کسی بودم قبل از هر چیز خودم را وادار می‌کردم پشت میزی بنشینم و با تعمق فهرستی طولانی از نقاط قوت همان شخص تهیه کنم و تنها پس از تهیه‌ی یک چنین فهرستی متوجه می‌شدم که قادرم مساله را از بُعد واقعی آن مورد بررسی قرار دهم و این امر باعث شد تا از پُرهزینه‌ترین اشتباهاتی که هر مدیر امکان مرتکب شدن به آن را دارد و آن چیزی جز خشم و عصبانیت نیست دور باشم؛ من به هر کسی که با مردم سر و کار دارد توصیه می‌کنم که از این روش استفاده کند.

اگر در رابطه با دوست، همکار یا همسر خویش، کارتان به جر و بحث یا حتی دعوا کشید، لطفاً قبل از یادآوری خصوصیات منفی و کنارگذاشتن کامل شخص، درباره‌ی ویژگی‌های مثبت و کارهای خوبی که برایتان انجام داده است هم فکر کنید. آدمی خطا می‌کند، اما اگر کل رفتار و اعمالش را روی ترازو قرار دهید، ممکن است قسمت مثبت آن سنگینی کند.

بایدها و نبایدهای مدیران تازه‌کار

مدیریت کردن برای اغلب مدیران تازه‌کاری که مدت زیادی از مدیر شدن‌شان نمی‌گذرد فرآیندی مملو از آزمون و خطاست، بطوریکه افراد، تازه پس از گذشت چند سال از دوران مدیریت شان، می‌آموزند چه کارهایی را باید انجام داد و از چه کارهایی باید خودداری کرد.

آنچه در ادامه خواهد آمد مجموعه‌ای از باید‌ها و نبایدهایی است که با جمع‌بندی اصول و پیشنهادهای مشترک برآمده از بررسیهای کارشناسی در این زمینه شکل گرفته است.

 باید اول: به‌طور پیوسته با کارکنان ارتباط داشته باشید.
در مورد توقعاتتان از آنها و نقاط قوت و ضعف‌شان با آنها سخن بگویید. اینکار می‌تواند به اعتمادسازی بین شما و کارکنانتان کمک شایانی کند.

 باید دوم: تفویض اختیار کنید
مدیران تازه‌کار به شدت محافظه‌کار هستند و دوست دارند تمام تصمیمات را خودشان بگیرند. مدیر نباید خود را درگیر مسائل جزئی و پیش پا افتاده کند. در صورتی که کارمندانتان خودشان تصمیمی را بگیرند، به بهترین شکل ممکن و با بیشترین تعهدپذیری آن را به مرحله اجرا درمی‌آورند.

 باید سوم: خودتان و افرادتان را مسوولیت‌پذیر نگه دارید
حتما مسوولیت‌پذیری را به یکی از ارکان اصلی فرهنگ سازمانی‌تان تبدیل کنید و از پذیرش اشتباهاتتان در برابر زیردستان نهراسید.

 باید چهارم: تیم‌سازی کنید و به پیشرفت اعضای تیم کمک کنید
حتما به کارکنانتان نشان دهید که به پیشرفت آنها علاقه‌مند هستید و فقط به فکر منافع خود نیستید.

 باید پنجم: یک مربی یا مشاور برای خود بگیرید
هر چقدر هم در دوران دانشجویی یا کارمندی توانسته باشید اطلاعات فراوانی در زمینه مدیریت کسب کنید باز هم به یک یا چند راهنما و مشاور نیاز خواهید داشت تا به شما در مسیر دشوار مدیریت کمک کنند.

نباید اول: خود را درگیر مدیریت خرد و پرداختن به جزئیات نکنید
یکی از مهم‌ترین عوامل منفور شدن مدیران نزد کارمندان، دخالت‌های بیش از حد و بی‌مورد مدیران در تمام امور است. کارمندان و کارگران به‌ویژه آنهایی که باسابقه و باتجربه‌تر از بقیه هستند، به شدت نیازمند آزادی عمل هستند.

 نباید دوم: با همه افرادتان به یک شکل رفتار نکنید
اگر چه اصل بر این است که مدیر همه کارکنانش را به یک چشم ببیند و با آنها عادلانه رفتار کند، اما این به آن معنا نیست که باید از یک الگوی رفتاری برای برخورد با تمام کارکنان استفاده کرد.

 نباید سوم: به هیچ عنوان در اجرای تصمیمی که گرفته‌اید تزلزل نشان ندهید
بدترین چیز برای یک مدیر این است از تصمیمی که گرفته عقب‌نشینی کند. در این حالت اعتماد کارکنان نسبت به چنین مدیری کاملا سلب شده و بعدها نیز کارکنان به دستورات و تصمیمات چنین مدیر متزلزلی گردن نمی‌گذارند.

 نباید چهارم: این‌طور وانمود نکنید که همه چیز را می‌دانید
ارتکاب این اشتباه مهلک می‌تواند هر مدیری را از پا درآورد، زیرا دیر یا زود مشخص می‌شود چیزهای بسیاری وجود دارد که مدیر از آنها آگاهی ندارد و این یعنی دروغگو از آب درآمدن مدیر. این ادعای گزاف از سوی مدیر موجب می‌شود کارکنان دیگر نیازی نبینند که مدیر را در جریان واقعیت‌ها قرار دهند، چراکه فکر می‌کنند او از آنها مطلع است.

اجازه بدهیم کارکنان حرف بزنند!

کارکنان حرف های زیادی برای گفتن دارند اما نمی گویند. حرف زدنِ رو به بالا(up ward voice) موضوعی مهم در فرهنگ سازمانی است.
بعضی مدیران ، سکوت کارکنان را بیشتر از صدای آنها دوست دارند. وقتی کارکنان با ما صحبت نمی کنند به این معنی است که امید و تمایل خود را برای تغییر دادن شرایط و بهبود بخشیدن به اوضاع از دست داده اند.

صحبت کردن در مورد سازمان و مسائل آن، پیشنهاد دادن برای حل و فصل مسائل سازمان، سوال کردن در مورد آینده سازمان و نگران بودن در مورد سرنوشت سازمان یکی از نشانه های دلبستگی کارکنان به کار و سازمان است.

دو عامل مهم است که روی تصمیم کارکنان برای انتخاب بین صحبت کردن یا سکوت کردن موثر است:

1-  آیا گفتن من منجر به نتیجه مطلوب می شود؟ آیا احتمال پذیرش آنچه می گویم وجود دارد؟

2-  آیا گفتن من خطری برایم ایجاد نمی کند؟ آیا رئیسم با شنیدن آنچه می گویم خشمگین نمی شود؟

علاوه بر این دو عامل اصلی عوامل زیر هم اثرگذار هستند:

برون گرائی، وظیفه شناسی ومسئولیت پذیری کارمند،
رضایت شغلی کارمند وحمایت های سازمانی از او،
وجود یا عدم وجود احساساتی مثل خشم، یاس، صمیمیت، امنیت و ...
مافوقی که تحول گرا و اخلاق مدار است و فکر باز و پذیرا دارد.
فضای سالم گفت و گو در سازمان و وجود فرصت های رسمی و غیر رسمی مناسب برای گفت و گو

فضا را سالم کنیم. ترس را از فضای سازمان دور کنیم. از صحبتهای کارکنان حتی وقتی کمی تلخ است استقبال کنیم و از سکوت آنها که نشانه قطع امید آنهاست بترسیم!

دکتر بهزاد ابوالعلائی

قابليت چيست؟(CAPABILITY)

تا به حال تلاش کرده اید که مانند یک شعبده باز حرفه ای یک سکه کوچک را در دستان خود غیب کنید؟ اکثر ما می دانیم که سکه ای که شعبده باز ها آن را غیب می کنند در حقیقت غیب نمی شود و فقط با حرکاتی سریع و ماهرانه به درون آستین شعبده باز می روداما آن‌ها توانمندی هایی دارند که قادرشان می سازد تا با همین منابع، نمایشی سرگرم کننده اجرا کنند و توجه تماشاگران را به خود جلب کنند. کاری که اگر شعبده باز و یا تردست نباشیم، قابلیت آن را نداریم.

این مثال را در فضای سازمان ها نیز می توان مطرح نمود. برای مثال سازمان های متعددی در سراسر دنیا متخصصان توانمند در اختیار دارند اما تنها تعداد محدودی از این سازمان ها می توانند در حوزه ارایه محصولات جدید همانند اپل عمل کنند.

کلمه قابلیت لغتی لاتین به معنای «شایسته» است.در تعریفی قابلیت یک ویژگی فردی است و ترکیبی قابل مشاهده از دانش، مهارت ها و توانایی هایی است که به عملکرد فردی و سازمانی کمک می کند و می تواند بین کارکنان برتر و معمولی تمایز قائل شود. در حین اینکه قابلیت می تواند بعنوان مجموعه ای از الگوهای رفتاری توصیف شود و وضعیتی را بوجود می آورد تا وظایف با نتایج مطلوب و دلخواه اجراء شوند

برخی نیز قابلیت ها را به یک کوه یخ تشبیه می کنند و معتقد اند که بیشتر سازمان ها بر قابلیت های فنی تأکید دارند، یعنی قابلیت هایی که مشهود هستند و براحتی ارزیابی می شوند. اما تجربه نشان می دهد قابلیت هایی که زیر آب هستند(نامشهود)، کارکنان متوسط و کارکنان برتر را از هم متمایز می کند. این بدان معناست که قابلیت های فنی (مهارت ها، دانش) می توانند آموزش داده شوند، در حالی که بهسازی و آموزش قابلیت های رفتاری بسیار مشکل می باشد.

از طرفی، دوره عمر قابلیت مجموعه ای از چهار مرحله کلی است که منجر به پیشرفت و بهسازی مداوم قابلیت های فردی و سازمانی می شود.

این چهار مرحله عبارتند از: نگاشت قابلیت ؛ تشخیص قابلیت ؛ بهسازی قابلیت و پایش قابلیت .

نگاشت قابلیت اشاره به مرور کلی تمام قابلیت های ضروری سازمان دارد، به این منظور که اهداف سازمان کسب شود، و از طریق برنامه سازمانی است که الزامات پروژه ها، نیازهای گروهی و الزامات نقش شغل تعریف می شود. سطح شایستگی مورد نیاز برای هر تصویر شغلی در این مرحله بخوبی تعریف می شود.

دومین مرحله تشخیص قابلیت است، به این معنا که نمونه ای از وضعیت موجود قابلیت ها و سطح شایستگی که هر فرد داراست مشخص می گردد.

بهسازی قابلیت سومین مرحله است و با زمان بندی فعالیت ها ارتباط دارد. بر طبق دو مرحله قبل و تجزیه و تحلیل شکاف مهارت ها، تعداد و سطح شایستگی قابلیت هایی که کارکنان باید دارا باشند، افزایش می یابد.

آخرین مرحله پایش قابلیت ها است، یعنی بررسی مداوم نتایج کسب شده بواسطه مرحله بهسازی قابلیت ها

طبق نظر راون و استفنسون ، افراد در هر سازمان باید قابلیت های عمومی زیر را داشته باشند:

 معنای قابلیت: درک فرهنگ سازمان و عمل به آن؛

 ارتباط قابلیت: ایجاد و حفظ ارتباط با سهامداران سازمان؛

یادگیری قابلیت: شناسایی راه حل هایی برای وظایف و انعکاس تجربیات تا حدی که آنچه آموخته می شود وظیفه بعدی را بهبود بخشد؛
تغییر قابلیت: عمل به روش های جدید وقتی وظیفه یا موقعیت مورد نیاز باشد.

 بویاتزیز نیز قابلیت های مدیریت را به دو گروه تقسیم می کند:
قابلیت های برتر که شامل این موارد است: کارایی مداریی، بهره وری، مفهوم سازی، اعتماد بنفس، استفاده از قدرت اجتماعی و واقع بینی ادراکی؛
قابلیت های آستانه ای که این موارد را در بر دارد: تفکر منطقی، خودارزیابی دقیق، مثبت اندیشی، خودکنترلی، مقاوم و انطباق پذیر، و دارای دانش تخصصی

سطوح قابلیت ها

بسیاری از متخصصان بر این اعتقادند سطوح قابلیت ها برای اجرای یک ارزیابی معنی دار می تواند به چهار سطح تفکیک شود:

 قابلیت عملی : توانایی برای انجام مجموعه ای از وظایف؛

 قابلیت بنیادی : درک اینکه چگونه و چرا وظایف انجام می شوند؛

 قابلیت واکنشی : توانایی ادغام فعالیت ها با درک فعالیت بگونه ای که یادگیری صورت گیرد و تغییرات در زمان لازم انجام پذیرد؛

 قابلیت کاربردی : توانایی انجام مجموعه ای از وظایف همراه با درک و واکنش لازم.برای بسیاری از سازمان ها تجاری این اصطلاحات بسیار رسمی هستند.

رهبران غایب

تحقیقات نشان می‌دهد که رهبری غایب، شایع‌ترین شکل رهبری ناشایسته و بی‌کفایت است.

رهبران غایب، افرادی هستند که نقش رهبری را به عهده‌ دارند اما به لحاظ روان‌شناختی، از این مسئله غافل‌اند. آن‌ها از اینکه به مقام مدیریت ارتقاء یافته‌اند خوشحالند و از مزایای آن لذت می‌برند، اما همکاری هدفمندی با تیم خود ندارند. رهبران غایب مصداق مفهوم «درآمد ناشی از اجاره» در علم اقتصاد هستند: آن‌ها بدون اینکه ارزشی به یک سازمان اضافه کنند، از مزایا و ارزش آن سازمان بهره‌مند می‌شوند. به‌بیان‌دیگر، سبک مدیریتی آن‌ها زیرمجموعه‌ای از سبک «عدم دخالت» محسوب می‌شود؛ ولی دستاورد آن ویرانی است.

کار کردن برای رئیسی که به شما اجازه می‌دهد آن‌طور که خوشحال‌ترید عمل کنید، شاید ایده‌آل به نظر برسد. مخصوصاً اگر پیش‌ازاین همکاری با یک رئیس آزاردهنده را تجربه کرده باشید. بااین‌حال یک نظرسنجی سالیانه از بین هزار کارمند نشان می‌داد هشت مورد از ۹ شکایتی از مدیران وجود داشت، در مورد رهبران غایب بود. درواقع کارمندان نگران کارهایی بودند که رهبر تیم انجام نمی‌داد. واضح است که از دید کارمندان، رهبری غایب یک معضل جدی به شمار می‌رود و حتی از سایر گروه‌های رهبران بی‌کفایت نیز نامطلوب‌تر است.

در این بین موضوع مهمتر این است که اغلب سازمان‌ها با رهبری غایب برخورد شدیدی نمی‌کنند، زیرا هم‌زمان با رهبران دیگری روبرو هستند که بدرفتاری‌های آشکاری را از خود بروز می‌دهند. ازآنجاکه رهبران غایب، برخلاف قوانین عمل نمی‌کنند، تشخیص تأثیرات منفی آن‌ها بر سازمان به‌راحتی قابل‌ تشخیص نیست و حتی زمانی که تشخیص داده می‌شود، به‌عنوان موضوعی کم‌اهمیت مطرح می‌شود. به‌این‌ترتیب رهبران غایب، قاتلان مخفی سازمان هستند.

اگر سازمان شما از معدود شرکت‌هایی است که از روش‌های ارزیابی و ارتقاأ مؤثر کارکنان استفاده می‌کند، ممکن است بتوانید رهبران سازنده و مخرب را شناسایی کنید. حتی اگر شرکت شما در شناخت استعدادها عالی عمل نمی‌کند، بازهم برخی از نتایج قابل پیش‌بینی سازمانی نشانگر حضور این رهبران در محیط کار است. رهبر سازنده تعامل و بهره‌وری تیم را بالا می‌برد؛ درحالی‌که رهبر مخرب، باعث کاهش تعامل و بهره‌وری تیم می‌شود. بااین‌حال به‌احتمال‌ زیاد شرکت شما از وجود رهبران غایب بی‌خبر است، زیرا رفتار آن‌ها زیاد جلب‌ توجه نمی‌کند و تأثیرات منفی آن‌ها، به‌آرامی و پنهانی به سازمان آسیب می‌رساند.